«Avrò segnato undici volte canestri vincenti sulla sirena e altre diciassette volte a meno di dieci secondi dalla fine, ma nella mia carriera ho sbagliato più di novemila tiri. Ho perso quasi trecento partite. Trentasei volte i miei compagni mi hanno affidato il tiro decisivo e l’ho sbagliato. Nella vita ho fallito molte volte. Ed è per questo che alla fine ho vinto tutto»

La celebre frase del campione di basket Michael Jordan non è solo un ottimo spunto motivazionale, ma ci ricorda che sbagliare non è peccato, anche in azienda. Anzi, commettere errori può diventare l’atout del successo, a patto di saperli

  • riconoscere
  • accettare
  • trasformare in una risorsa

Questi tre step si rivelano fondamentali per una nuova cultura aziendale, che guardi agli errori in ottica inclusiva, come parti integranti del business e non come nemici da rimuovere. In una delle ultime ricerche condotte dall’Harward Business Review emerge chiaramente che ancora oggi, nelle organizzazioni, l’errore sia visto con paura e come la maggior parte delle persone sprechi più tempo a nascondere le proprie mancanze piuttosto che a riconoscerle, imparando da esse. Alla base di questo comportamento giocano un ruolo decisivo

  • la percezione di non sentirsi liberi di sbagliare nel proprio lavoro
  • la paura del giudizio/punizione

I LIMITI DELLA RAZIONALITÀ

Sbagliare però è inevitabile e lo dice anche la scienza. Lo psicologo Herbert A. Simon, premio Nobel per l’economia nel 1978, parlava infatti dell’esistenza di (almeno) tre limiti della razionalità, che intervengono nel momento in cui ci sono delle decisioni da prendere:

  • limiti di conoscenza: riguardano la disponibilità delle informazioni e la loro ambiguità
  • limiti di capacità: riguardano la possibilità di elaborare le informazioni disponibili
  • limiti di obiettivi: riguardano la funzione obiettivo di chi prende decisioni

Simon motivava in questo modo il fatto che gli errori esistano, siano onnipresenti e non possano essere completamente evitati. Le scienze dimostrano inoltre che l’apparato cognitivo degli esseri umani agisce per elaborazione euristica soggetta ad errori e non per elaborazione algoritmica, potenzialmente senza errori. Compiti difficili o fattori di stress (come la pressione) richiedono inoltre attenzione, risorsa spesso limitata.

Ma gli errori portano solo al fallimento?

ESEMPI DI ERRORE VINCENTE

In fondo, tutto ci dice che non potremo mai eliminare completamente gli errori di azione. Possiamo però gestirli per ridurne, da un lato, gli effetti negativi e, dall’altro, individuarne i possibili effetti innovativi, come testimoniano tanti errori famosi, entrati nella storia per aver aperto nuove fonti di opportunità, innovazione e successo.

Uno su tutti è il caso di John Pemberton, il farmacista statunitense che, mentre stava sperimentando un farmaco per curare il mal di testa, mescolando diversi ingredienti, un giorno creò per sbaglio una bevanda destinata ad essere conosciuta in tutto il mondo: la Coca Cola.

Situazione simile per lo chef George Crum che, in seguito alle lamentele di un cliente sullo spessore delle patate, decise di sperimentare un nuovo modo di tagliarle, molto più sottile del precedente, lanciando inconsapevolmente una moda che ha fatto delle patatine fritte il simbolo del mondo del fast food, così come lo conosciamo oggi.

Ma come stimolare la cultura dell’errore per favorire l’innovazione in azienda?

LA CULTURA DELL’ERRORE PER L’INNOVAZIONE

Sviluppare una cultura dell’errore all’interno delle organizzazioni significa anche saper stimolare l’innovazione. Per promuoverla occorrono tre ingredienti principali:

  • RESPONSABILITÁ: il termine deriva dal latino respònsus, cioè impegnarsi a rispondere a qualcuno o a se stessi, mostrando abilità nel rispondere, avendo il coraggio di fare una dichiarazione, passando da uno stato di vittima a quello di individuo responsabile delle proprie azioni e delle conseguenze che ne derivano.
  • CLIMA DI SICUREZZA: si intende il clima di sicurezza psicologica che si crea grazie alle buone pratiche che guidano e supportano interazioni aperte e di fiducia nell’ambiente di lavoro. In un contesto di “sicurezza” i dipendenti dovrebbero sentirsi più liberi nell’assumersi il rischio di proporre una nuova idea rispetto ad un ambiente in cui farlo potrebbe portare ad un attacco, ad essere censurati, ridicolizzati o addirittura puniti.  (West, 1990).
  • LEADERSHIP: una buona leadership ha come componente principale la capacità di sviluppare l’autenticità dei suoi collaboratori, stabilendo rapporti di lavoro trasparenti e consolidando la consapevolezza di sé. I leader riescono a promuovere la fiducia, l’impegno e il raggiungimento di una performance effettiva e sostenibile.

Dall’interazione di questi tre requisiti, un’organizzazione può sviluppare e diffondere una nuova cultura dell’errore, stimolando un clima di apprendimento autentico, innovazione e aggiornamento continuo.

Servant Leadership: “agire da leader con meno potere e più servizio”

Esistono diversi stili di leadership che possono coadiuvare le azioni dei manager per raggiungere obiettivi come quelli di cui abbiamo parlato. Un esempio è la servant leadership, una filosofia che mira a liberare le risorse e le loro competenze delle persone attraverso una gestione organizzativa aperta e di ascolto. Il leader ha a disposizione una nuova leva, quella del servizio verso i dipendenti – e non viceversa – per portare maggiore

  • Discrezionalità
  • Partecipazione
  • Innovazione
  • Responsabilità

La servant leadership si affianca alla leadership etica, che si sviluppa intorno ai concetti di:

  • giustizia
  • condivisione di idee
  • partecipazione e confronto reciproco
  • vantaggi per i leader, i dipendenti, l’azienda

 

E tu, hai mai partecipato a riunioni di condivisione di “bad practice”?

Che reazione ti susciterebbe di un capo che ammettesse di aver sbagliato?

Quali sono le strategie usate dalla tua organizzazione per favorire l’innovazione?

Devi affrontare una nuova sfida organizzativa? Parliamone!

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