SISTEMI PREMIANTI E KPI: REALIZZARLI PER MOTIVARE LE TUE PERSONE

 “Sembra bello, ma come funziona?

“Quanto può impattare sulla mia retribuzione?

 “Ma dov’è la trappola? Devo lavorare di più?

Queste domande non sono insolite in azienda, anzi: spesso sono presenti aree di “resistenza” o di “bassa consapevolezza” manifestate dai dipendenti nei confronti di nuovi sistemi d’incentivazione, oppure di quelli in vigore, che spesso trovano scarsa applicazione. Tra le ragioni principali, la presenza di capi che snobbano lo strumento senza averlo integrato nei meccanismi gestionali. L’aumento di stipendio resta ancora la leva retributiva più utilizzata per motivare i propri collaboratori, compromettendone quindi il successo.

 

RETRIBUZIONE FISSA E VARIABILE: COME FARE?

Politiche e scelte retributive di Total Reward allineano l’operato delle persone con le priorità strategiche dell’azienda e con gli obiettivi delle unità funzionali di appartenenza. Se ben utilizzate, queste scelte trasferiscono messaggi in relazione alla strategia e alle politiche aziendali a livello di business e di gestione del personale. Proprio per questo motivo, gli elementi del Total Reward hanno scopo e funzioni diverse.

La retribuzione fissa, o retribuzione di base, viene determinata in modo da remunerare il lavoro associato ad una determinata posizione. Se ci si concentra sull’aumento di merito, si mette in evidenza che:

  • si consolida nella retribuzione annua lorda;
  • riflette non solo il raggiungimento di un insieme complessivo di obiettivi, ma anche il conseguimento di certi livelli di competenze funzionali e capacità comportamentali, predittivi del mantenimento della prestazione a quel livello o ad un livello più elevato;
  • riconosce che l’acquisizione di competenze e capacità accresce il contributo complessivo del Manager nei confronti dell’azienda e, così facendo, ne aumenta il valore rispetto al mercato (peso del ruolo e suo contributo al business).

La retribuzione variabile, stabilita sulla base di regole del gioco conosciute a priori, è invece corrisposta al raggiungimento di obiettivi concordati e di norma si aggiunge alla retribuzione base.

Rispetto all’aumento di merito, il bonus, ossia l’incentivo individuale quantitativo che remunera secondo gli obiettivi è una quota “a rischio” della retribuzione globale annua e come tale dev’essere ri-guadagnata ogni anno, in quanto non viene consolidata nella retribuzione annua lorda.

Inoltre, premia:

  • raggiungimento di risultati di breve periodo
  • sostegno ai piani aziendali
  • conseguimento di obiettivi comportamentali e di cambiamento.

Come tale, il bonus aiuta a realizzare l’assetto organizzativo desiderato. Inoltre, i sistemi di retribuzione variabile sono:

  • Strumenti per l’efficienza: costituiscono infatti un sistema di declinazione dei piani aziendali e degli obiettivi organizzativi anche verso il basso. Realizzare un processo di gestione efficace della retribuzione variabile consente di allineare tutta l’organizzazione verso gli obiettivi aziendali che ne sono il punto di partenza.
  • Una modalità di coinvolgimento e comunicazione: se il processo è ben progettato, il sistema di incentivazione si affianca a quello di valutazione, quindi impone alcuni momenti anche formali di feedback e relazione con i propri capi.
  • Metodologie che affiancano i sistemi gestionali: le retribuzioni collegate agli obiettivi fondano la loro gestibilità sulla “trasparenza” e sulla “verificabilità” dei risultati consuntivati e sugli scostamenti: richiedono dunque forme di pianificazione e controllo tecnico/economico adeguate allo schema incentivante.

 

OBIETTIVI: TANTI O POCHI?

Partire dagli obiettivi e dal loro numero è il primo step da affrontare. In linea teorica, non esiste un limite al numero degli obiettivi sui quali costruire un piano di incentivo: tuttavia, averne più di tre o quattro potrebbe non essere funzionale per le seguenti ragioni:

  • La complessità del sistema: maggiore è il numero di obiettivi, maggiore sarà lo sforzo di misurazione e monitoraggio (e le possibilità di errore, con le relative contestazioni).
  • La mancanza di un focus specifico per i dipendenti: all’aumentare del numero di obiettivi, si devono concentrare su più fattori.
  • La frammentazione dell’incentivo: soprattutto per i ruoli che possiedono un monte incentivi non particolarmente significativo, costruire uno schema basato su molti obiettivi comporta un livello di bonus medio per ogni target molto contenuto. Il potere incentivante risulta quindi compromesso ed il rischio di troppi messaggi contrastanti e di conflitti interfunzionali assai elevato.

 

TIPOLOGIA DEGLI OBIETTIVI: OPPORTUNITÀ E VINCOLI

Per poter classificare gli obiettivi in relazione alla loro natura, è importante seguire questo schema di riferimento:

  1. Obiettivi economico-finanziari: prestazioni economico-finanziarie dell’impresa nel suo complesso o di una specifica unità organizzativa, ricavabili dalle informazioni di contabilità interna od esterna.
  2. Obiettivi di processo: prestazioni dei principali processi o sotto-processi aziendali, sia a livello d’impresa sia di singola unità organizzativa.
  3. Obiettivi di progetto/attività: attività “temporanee” all’interno dell’organizzazione e che possono essere trasversali rispetto alle unità organizzative.
  4. Obiettivi comportamentali: comportamenti osservabili desiderati, da parte di individui o di gruppi. Spesso l’inserimento nel sistema d’incentivazione di obiettivi comportamentali è segnale da parte dell’organizzazione della volontà di integrare il sistema d’incentivazione con il sistema di valutazione delle performance.

Un sistema incentivante bilanciato su un mix di tali obiettivi appare la soluzione più equilibrata.

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