Servant Leadership e Customer Experience: come la cultura aziendale del servizio influisce sull’esperienza d’acquisto dei Clienti

Gli ultimi anni sono stati caratterizzati dal susseguirsi di veloci cambiamenti nei comportamenti d’acquisto dei consumatori. La componente digitale diviene sempre più centrale e si moltiplicano i punti di contatto tra il consumatore e l’azienda. Ciò richiede alle organizzazioni di ripensare le strategie di customer experience.

Come stanno reagendo le organizzazioni?
La ricerca in corso sulla Customer Experience ha messo in luce come le aziende, pur muovendosi verso l’adozione di strategie di Omnichannel Customer Experience (OCX), stiano avanzando lentamente.  Procedono solo per quanto riguarda alcuni aspetti organizzativi, tralasciandone altri di parimenti importanza, rallentando la diffusione di una cultura di servizio tra i collaboratori di diverse funzioni.

Oggi le principali barriere all’implementazione di una strategia OCX sono date sia da difficoltà organizzative e culturali che da fattori tecnologici. Nonostante questo, la maggior parte degli interventi si è concentrata soprattutto su questi ultimi, investendo sull’infrastruttura tech e lasciando ben poche risorse per lo sviluppo di competenze legate al tema della cultura di servizio. Sviluppare queste ultime è tuttavia fondamentale: sono necessarie piena imprenditorialità e accountability in capo ai collaboratori se si vuole garantire ai clienti un’esperienza d’acquisto “memorabile”.

Qual è una possibile soluzione per veicolare nuovi valori e nuovi comportamenti entro le organizzazioni, nell’ottica dello sviluppo di una cultura di servizio e di competenze di servizio?
Il primo passo è certamente quello di integrare la strategia aziendale con un approccio customer oriented. Occorre assicurarsi che questo sia in seguito comunicato efficacemente ai diversi livelli aziendali, coinvolgendo tutti i collaboratori: nessun cambiamento organizzativo potrà essere altrimenti implementato. E se il cambiamento richiesto alle persone sarà quello di mettersi “a servizio” del cliente? Chi ricopre posizioni di leadership dovrà a sua volta mettersi “a servizio” dei collaboratori per favorire in questi lo sviluppo di una cultura di servizio e di competenze di servizio. In altre parole, dovrà esercitare una Servant Leadership.

La Servant Leadership

Il Servant Leader è a servizio del gruppo di lavoro e si fa promotore dello sviluppo delle personemettendo a valore le risorse per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Pone in secondo piano gli interessi personali, mettendo al primo posto i suoi clienti interni – i collaboratori; fa leva sulla motivazione intrinseca e sulla capacità di produrre innovazione.

Come in un circolo virtuoso, il servant leader, grazie al suo approccio relazionale e gestionale, trasferisce ai collaboratori la strategia organizzativa. In seguito, le persone concretizzano la strategia aziendale in performance in-ruolo ed extra-ruolo. Nell’attuale momento di crisi sanitaria quest’ultime sono fondamentali per essere in grado di gestire e affrontare l’incertezza quotidiana, fatta di adattamento a nuovi strumenti e modi di lavorare e comunicare, spesso mai praticati prima. Oltre all’evidente possibilità di favorire lo sviluppo di una cultura di servizio e di competenze di servizio a tutti i livelli aziendali, adottare un simile stile di leadership ha risvolti positivi trasversali. Si promuove così il work engagement che ha un impatto positivo sulla soddisfazione lavorativa e sull’autoefficacia.

In sintesi, quindi, è auspicabile che le organizzazioni attirino e/o sviluppino Servant Leader. E’ facile convenire che quelle che già avevano investito sull’introduzione di tali figure (attraverso formazione e/o nuovi ingressi) e sulla diffusione di una cultura di servizio affrontano l’attuale situazione straordinaria con più fluidità e maggiore attivazione da parte dei collaboratori. Infatti, le persone sanno di avere alle spalle qualcuno che “li mette al centro” e che sappia ascoltare, accogliere e gestire le incertezze che giorno dopo giorno affrontano.

Tutto questo genera un vantaggio competitivo che Organizzazioni basate su modelli più gerarchici e con una struttura più rigida devono recuperare… ma è tutto perduto?

Assessment Online: come può essere d’aiuto?

Uno degli aspetti positivi (pochi!) che possiamo trovare in questa emergenza sanitaria è stato quello di essere l’occasione per accelerare considerazioni e processi aziendali che per troppo tempo tante aziende hanno rimandato.

Uno strumento utile per valutare l’As-is della situazione aziendale rispetto la leadership di servizio è la piattaforma Assessment Online. Si possono utilizzare due questionari: il primo che registra le percezioni del leader stesso, e il secondo che misura quelle dei suoi collaboratori. L’output sarà un report individuale, che evidenzia eventuali gap tra l’auto-valutazione e l’etero-valutazione, e un report complessivo, che restituisce il quadro d’insieme.

In base ai risultati dei due questionari si potranno conseguentemente adottare diverse azioni di sviluppo, relative alle aree di miglioramento del leader che saranno emerse. Inoltre, con il team di Assessment Online si potranno costruire percorsi di valutazione differenziati e tailor made delle competenze di servizio dei collaboratori. I risultati consentiranno di prendere decisioni data-driven in merito a vari processi HR: sviluppo di carriera; attribuzioni di ruolo; percorsi formativi per diffondere una cultura di servizio e incrementare le competenze di servizio.

In conclusione, per rispondere ai cambiamenti che caratterizzano il consumatore di oggi, le aziende devono assicurarsi di mettere il cliente al centro dell’esperienza di acquisto, e ciò è possibile sviluppando una cultura del servizio e migliorando le competenze di servizio dei collaboratori.

Il servant leader è la figura chiave che, mettendo a sua volta i suoi collaboratori al centro, può favorire tale cambiamento.

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