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Job Crafting: sei pronto a negoziare qualche cambiamento?

Il Job Crafting, elaborato all’inizio degli anni 2000 dalle psicologhe statunitensi Wrzesniewski e Dutton (2001), si riferisce alla possibilità di rendere il proprio lavoro più coerente con le proprie inclinazioni. Il termine, infatti, deriva dal verbo inglese craft, letteralmente modellare, e indica il ruolo proattivo del lavoratore nel modificare le attività e i compiti da svolgere in modo da adattarli alle proprie caratteristiche e attitudini personali.

La teorizzazione di questo tema trae spunto dagli studi sui “lavori idiosincratici”, ovvero lavori che non sono ricondotti a termini contrattuali espliciti ma che piuttosto prediligono caratteristiche extra-economiche, come ad esempio l’atmosfera organizzativa o la fiducia (Bonazzi, 2007). Questi studi hanno cambiato radicalmente la concezione psicologica del lavoro favorendo il passaggio da una visione in cui si definivano i compiti indipendentemente da chi fosse a svolgerli a una visione dove le caratteristiche del singolo venivano prese maggiormente in considerazione. In linea con questo, il “nuovo” lavoratore è quindi un innovatore che cerca di ridefinire le caratteristiche delle attività e dei compiti che si trova a svolgere quotidianamente.

Due sono i modelli teorici che più hanno contribuito allo sviluppo del Job Crafting: il JD-R Model e il Job Identity Model. Il primo, ideato da Bakker e Demerouti nel 2007, definisce che questa attività di rimodellamento avrebbe lo scopo di bilanciare le job demands (le richieste) e le job resources (le risorse) che il lavoratore ha a disposizione. Mentre le richieste comportano uno sforzo fisico o mentale, le risorse facilitano l’individuo nel raggiungimento dei propri obiettivi, in quest’ottica, gli interventi di Job Crafting avrebbero quindi l’obiettivo di incrementare le risorse disponibili e ridurre le richieste dell’ambiente lavorativo (de Gennaro, Buonocore & Ferrara, 2017).

Il secondo modello teorico è stato proposto proprio da coloro le quali hanno elaborato il concetto di Job Crafting e sostiene che gli individui possono intervenire proattivamente per modificare i contenuti del proprio lavoro così da renderlo coerente con le proprie caratteristiche individuali (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Il lavoratore può intervenire attraverso tre tipi di comportamento: Task crafting, Relational crafting e Cognitive crafting. Il primo modifica i confini della a mansione aggiungendo o rimuovendo alcuni dei compiti da svolgere. Il secondo, invece, prevede lo sviluppo della dimensione sociale del proprio lavoro tramite un rafforzamento delle relazioni con colleghi o clienti. Infine, il terzo tipo di Job Crafting si riferisce a un aspetto più mentale e psicologico del lavoro in cui l’individuo tenta di attribuire un significato più profondo alla mansione che svolge e alla missione sociale a essa correlata.

Partendo dagli studi di Wrzesniewski e Dutton (2001), altri autori hanno individuato un quarto comportamento di Job Crafting definito Contextual crafting, che attiva cambiamenti significativi nell’ambiente fisico dove viene svolto il lavoro, ad esempio, all’arredo o alla disposizione dell’ufficio (Sanders, Dorenbosch, Gründemann & Blonk, 2011).

Anche nei lavori più meccanici e strutturati è possibile adottare un certo livello di Job Crafting e questo si è dimostrato avere conseguenze positive sul singolo. Infatti, i lavoratori si sentono più realizzati e coinvolti ed esprimono sentimenti di gioia data dalla riduzione di situazioni stressanti. Dal punto di vista organizzativo invece, non si può parlare di effetti negativi o positivi.

La raccomandazione è quella di dialogare con i propri dipendenti e discutere insieme di quali cambiamenti potrebbe giovare sulla performance aziendale. Infatti, nel caso in cui le modificazioni non vadano nella stessa direzione degli obiettivi organizzativi, gli impatti potrebbero essere fortemente negativi (de Gennaro, Buonocore & Ferrara, 2017).

Bibliografia

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2007). The job demands‐resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3): 309–328.

Bonazzi, G. (2007). Storia del pensiero organizzativo (Vol. 367). FrancoAngeli  

de Gennaro, D., Buonocore, F., & Ferrara, M. (2017). Il significato del job crafting nell’organizzazione del lavoro: Inquadramento teorico, tendenze evolutive e prospettive manageriali. Electronic Journal of Management, 2, 1-20.

Sanders, J., Dorenbosch, L., Gründemann, R., & Blonk, R. (2011). Sustaining the Work Ability and Work Motivation of Lowereducated Older Workers: Directions for Work Redesign. Management Revue, 22(2): 132–150.

Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2): 179–201.

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Gestire le resistenze al cambiamento

Viviamo in un momento di continua trasformazione, ma nonostante questo circa il 70% dei cambiamenti in azienda falliscono. Ciò significa che, due volte su tre, l’introduzione di un nuovo gestionale, di una nuova procedura, di un nuovo modello di business, o altri cambiamenti non ottengono risultati soddisfacenti.

Da recenti studi, le cause principali di questi fallimenti risultano essere due:

  • la resistenza delle persone
  • stili manageriali non adeguati e non idonei per un modello di cambiamento

Per ridurre gli effetti negativi di questi “nemici” del cambiamento è necessario conoscere bene i meccanismi che stanno alla base del cambiamento stesso e delle nostre reazioni ad esso.

Da dove partire per scardinare le resistenze e cambiare

La resistenza al cambiamento è naturale! Questo perché il nostro cervello è abile nel creare routine, ossia schemi che possiamo ripetere in maniera automatica con poco spreco di energie. Uscire da questi schemi implica un importante sforzo per il nostro cervello, che immediatamente prova a resistere per mantenere vivo ciò che conosce e non abbandonarsi all’ignoto.

Per comprendere quali siano gli elementi che aiutano ad accogliere il cambiamento è utile partire da due parti molto importanti del cervello: Amigdala e Ippocampo

L’amigdala è quella parte del cervello che ci permette di provare emozioni. Gioca un ruolo fondamentale nella memoria, aiutando l’ippocampo a trasferire gli stimoli a maggiore impatto emotivo nella memoria a lungo termine.

L’ippocampo è, invece, la parte del cervello che interagisce con la “memoria di lavoro”, spostando gli stimoli che riceviamo nella memoria a lungo termine e, quindi, generando apprendimento. Per l’ippocampo è più facile apprendere stimoli curiosi e, naturalmente, gli stimoli emotivi.

Supportare il cambiamento significa quindi facilitare il lavoro di Amigdala e Ippocampo, al fine di rompere vecchi schemi e generare nuovi apprendimenti.

Cambiamento in pratica: le 3 caratteristiche chiave

Partendo dagli elementi biologici responsabili delle nostre reazioni al cambiamento, 3 sono le caratteristiche intrinseche dei cambiamenti che suggeriscono come gestire nuove sfide.

1. Il cambiamento è un processo ciclico. Oggi più che mai non c’è possibilità di avere la certezza su come andranno le cose. Diventa fondamentale lasciare spazio alla sperimentazione e all’errore. Il motto di fronte a nuove sfide non può più essere Caricare, Puntare, Fuoco! ma deve diventare Caricare (ingaggiare e motivare rispetto al cambiamento), Fuoco! (sperimentare il cambiamento), Puntare (aggiustare la direzione in base a quello che si è imparato). Rinunciare all’illusione del controllo e della perfezione del risultato diventa così essenziale. Il controllo deve trasformarsi in motivazione e la perfezione deve trasformarsi in sperimentazione.

2. Il cambiamento non è un processo solo razionale. I dati sono utili ma non bastano. Ogni volta che chiediamo di uscire da uno schema la persona può provare ansia, paura o giudizio. Per affrontare queste emozioni è utile partire prendendo consapevolezza in prima persona delle proprie emozioni rispetto al cambiamento, rispondendo alla domanda “Cosa trovo di positivo in questo cambiamento?”. Provare emozioni positive aiuterà a trasmettere un’apertura al cambiamento. Inoltre, è bene ricordare che il solo parlare delle emozioni spiacevoli aiuta a renderle meno spaventose. Un primo passo è chiedere ai propri collaboratori, in maniera trasparente, di condividere quali emozioni provano pensando al cambiamento.

3. I sistemi supportano il cambiamento non lo creano. I sistemi non possono essere la risposta ma possono aiutare a vivere il cambiamento. Sperimentare aiuterà a sostituire i vecchi schemi con schemi nuovi e l’ignoto diventerà conosciuto. Naturalmente la sperimentazione può portare a commettere errori. Per il manager diventa fondamentale “metterci la faccia”, anche a costo di mostrare le proprie debolezze. Accettare che nessuno ha tutte le risposte e mostrarsi vulnerabili facilita il rapporto di fiducia capo-collaboratore.

In sintesi: Trovare resistenze ai processi di cambiamento è del tutto naturale, anzi ha addirittura sottostanti biologico/evolutivi!

Compito di ogni manager è quello di prenderne consapevolezza e orientare la macchina organizzativa verso un agire che consideri anche la parte emotiva e il mindset di ogni persona coinvolta.

 

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Come definire gli obiettivi e monitorare i risultati del proprio team in Smart Working?

Lo Smart Working ha rivoluzionato il modo di lavorare e richiede di rivedere le logiche di pianificazione e monitoraggio degli obiettivi fino ad ora utilizzate.

Ora più che mai ai Manager viene chiesto di ripensare la gestione del team spostando il focus dalle attività agli obiettivi, dal controllo dei comportamenti al monitoraggio dei risultati chiave. Risulta importante una sempre più attenta schedulazione dei momenti di confronto con il proprio team e con i propri collaboratori.

Dal lavoro per compiti al lavoro per obiettivi SMART

Il primo passo da compiere per un Manager per la corretta gestione del proprio team è passare da un approccio basato sui compiti a un approccio basato sugli obiettivi. Facciamo chiarezza rispetto a questi due approcci:

  • L’approccio per compiti attiene alla cultura burocratica, persegue l’efficienza, presuppone un pensiero analitico – reattivo, richiede e sviluppa esecutività
  • L’approccio per obiettivi attiene alla cultura manageriale, persegue l’efficacia, presuppone un pensiero globale-proattivo, richiede e sviluppa responsabilità.

Questo passaggio si traduce da parte del Manager in un atteggiamento di maggiore delega e fiducia nei confronti dei propri collaboratori. Il cambio di approccio è sicuramente il primo passo da compiere ma non l’unico, infatti, è necessario che gli obiettivi siano SMART.

Cosa significa obiettivo SMART?

  • SPECIFICO
  • MISURABILE
  • ATTUABILE
  • RILEVANTE
  • TEMPORIZZATO

Come assicurarsi che gli obiettivi siano realmente SMART a livello pratico? Ecco la prova del 9 per la verifica: un obiettivo è considerato SMART se il Manager è in grado di rispondere in maniera puntuale alle seguenti domande:

  1. “Qual è il primo passo che posso compiere io o il mio team da subito per raggiungere l’obiettivo?”
  2. “Come farò a capire se e quando l’obiettivo verrà raggiunto?”
  3. “Quanto si sente impegnato il mio team sull’obiettivo da 0 a 10?”

 

Dall’obiettivo SMART ai risultati chiave (OKR)

Una volta che il Manager ha definito l’obiettivo SMART per il proprio team per il prossimo trimestre/semestre, è necessario declinare l’obiettivo SMART in risultati chiave.

A tal fine, ci si può avvalere del modello OKR (Obiettivi e Risultati Chiave), metodologia organizzativa per definire le priorità e concordare con il team le metriche:

  • Obiettivo inteso come la DIREZIONE, il cosa deve essere raggiunto. Un obiettivo deve essere significativo, concreto, orientato all’azione e motivante.
  • Risultato chiave definito il come si arriva all’obiettivo. I risultati chiave devono essere specifici, misurabili, limitati nel tempo, realistici, verificabili.

Ricordiamo che Meno è più, pochi obiettivi estremamente ben scelti. Troppi obiettivi, infatti, possono rendere meno precisa la focalizzazione su ciò che conta. In questo modo si dà al proprio team una “bussola” e un sistema di riferimento per il monitoraggio.

Ora risulta facile intuire quali siano i benefici legati a questa metodologia organizzativa. Innanzitutto, permette di focalizzare l’impegno sulle priorità e di rispettare le scadenze; inoltre, stimola maggiore coinvolgimento del proprio team e favorisce il feedback.

Quali RISULTATI CHIAVE attribuire ai propri COLLABORATORI per perseguire il risultato atteso nei prossimi mesi? È questa la domanda che un Manager deve porsi quando vuole tradurre gli obiettivi in risultati chiave. In alcuni casi, in base alla maturità professionale del collaboratore, è possibile CO-COSTRUIRE i risultati chiave.

In sintesi: Una volta individuati gli obiettivi per il proprio team, focalizzando le priorità, è importante per il Manager tradurre gli obiettivi in risultati chiave da delegare ai collaboratori, i quali possono decidere in autonomia quali attività fare per realizzarli.         

                                    

Comunicazione e condivisione di obiettivi e risultati chiave

Con lo Smart Working i principi per una corretta comunicazione e gestione del team non sono cambiati, tuttavia molti pensano che le nuove modalità di lavoro abbiano impoverito la comunicazione e le relazioni.  In effetti, le modalità di lavoro smart rendono più evidenti gli effetti di una comunicazione carente verso i collaboratori. Il lavoro a distanza richiede da parte del Manager una maggiore attenzione al come comunicare e richiede un’attenta e strutturata pianificazione dei momenti di scambio con il proprio team e con i singoli collaboratori.

Cosa fare? Comunicare e condividere gli obiettivi e i risultati chiave sia a livello di team sia a livello individuale.

Pianificare momenti di allineamento con il proprio team e con i collaboratori è necessario per verificare che si stia andando tutti nella stessa direzione e che si sia focalizzati sulle medesime priorità. L’interrogativo che deve guidare i Manager, soprattutto adesso che ci si vede meno e si comunica a distanza, è: anche i miei collaboratori hanno chiari gli obiettivi del nostro team?

Come rendere efficaci i momenti di allineamento e confronto?

Ecco alcune buone pratiche per la comunicazione degli obiettivi a livello di team:

  1. Incontri di condivisione. Organizzare sia una riunione iniziale di condivisione degli obiettivi, sia riunioni settimanali di condivisione e avanzamento (1 ora/ 1 ora e mezzo circa). È importante fare una schedulazione di lungo periodo degli incontri, in modo da facilitare l’organizzazione di tutti.
  2. Strumenti. Individuare un canale adatto a questi momenti di condivisione e avanzamento (ad esempio la piattaforma in uso in azienda) e creare un canale dedicato per il repository, così che tutti possano avere i materiali e le informazioni necessarie.
  3. Modalità. Stimolare alcune buone pratiche comportamentali da adottare durante gli incontri: tenere la telecamera accesa, avere un comportamento partecipativo e proattivo.

Il passo successivo per il Manager è condividere con i collaboratori i risultati chiave, mediante incontri individuali. In base alla maturità professionale del collaboratore, il Manager può valutare se co-costruire i risultati chiave o se assegnarli. In una prima fase di implementazione degli OKR, per «rodare» la metodologia si suggerisce di ipotizzare prima dell’incontro di condivisione i risultati chiave, in modo da essere pronti nel momento di discussione/negoziazione con il collaboratore.

Ecco alcune buone pratiche per la comunicazione dei risultati chiave a livello individuale:

  1. Fissare un incontro individuale, anche in modalità virtuale, per concordare/condividere i risultati chiave con il proprio collaboratore.
  2. Chiedere al collaboratore di identificare le azioni/attività che intende mettere in pratica per realizzare i risultati chiave concordati, accompagnando il collaboratore nella costruzione del «piano di azione»
  3. Chiarire che il monitoraggio avverrà sui risultati chiave e non sulle singole attività. Schedulare a tal fine incontri di monitoraggio frequenti e costanti nel tempo per evitare slittamenti e poter intraprendere eventuali azioni correttive.

Monitoraggio dei risultati chiave

“Le persone hanno un forte desiderio di sapere che progressi stanno facendo” è proprio da questa considerazione attinta dal testo di John Doerr “OKR” che affrontiamo l’ultimo step per il Manager: il feedback di monitoraggio individuale. Facciamo chiarezza rispetto al significato di monitoraggio, spesso confuso con controllo:

  • Il monitoraggio non entra nel merito dell’azione ma si basa sull’avanzamento rispetto ai risultati chiave
  • Il monitoraggio implica una relazione simmetrica nella quale gli interlocutori condividono punti di attenzione e buone pratiche per raggiungere un obiettivo
  • Dal monitoraggio si può partire per definire, insieme al collaboratore, le modalità migliori per realizzare i risultati

In quest’ottica i momenti di monitoraggio spostano il focus dall’osservazione del comportamento (spesso non possibile nel lavoro smart) al monitoraggio dei risultati. Il feedback diventa un momento di allineamento reciproco, nel quale si cerca di capire come sta procedendo il lavoro, se ci sono difficoltà e fa riflettere il collaboratore sui comportamenti agiti per raggiungere i risultati chiave. Con lo Smart Working, questi momenti diventano sempre più preziosi, sia per i collaboratori che per i Manager.

In sintesi, il Manager definisce gli obiettivi che focalizzano le priorità, traduce gli obiettivi in risultati chiave da concordare e delegare ai collaboratori, i quali decidono quali attività fare per realizzarli.

In questo modo, il Manager evita il micro-management e i collaboratori aumentano autonomia e responsabilizzazione … la sfida per il Manager è l’equilibrio tra allineamento e autonomia!

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Come usare meglio le energie mentali in Smart Working?

Mai come in questo ultimo anno il panorama scientifico è stato caratterizzato da studi sullo Smart Working con l’obiettivo di presentarne ad aziende e dipendenti i benefici.

Se sfruttato nella maniera giusta, infatti, lo Smart Working offre diversi benefici. Alcuni dati raccolti dopo il periodo di lockdown hanno evidenziato una diminuzione dello stress per il 55% dei dipendenti, mentre oltre il 90% ha dichiarato di aver recuperato il tempo solitamente sprecato nello spostamento dalla propria casa all’ufficio[1]. Inoltre, il 46% degli smart workers è riuscito a gestire meglio l’equilibrio tra vita familiare e professionale, e il 35% si è sentito più motivato e coinvolto[2].

Tuttavia, affinché lo Smart Working riesca a produrre questi benefici è importante consolidare la propria capacità di gestire correttamente le energie mentali, altrimenti il rischio è quello dell’iperlavoro, della frammentazione delle attività e della perdita di focalizzazione.

I due nemici della focalizzazione: multitasking e interruzioni

Un celebre esperimento del 1999 di Chabris e Simons ha dimostrato quanto la nostra capacità di attenzione sia estremamente limitata.

Provatelo qui.

L’attenzione selettiva è la capacità di concentrarsi su uno stimolo ed elaborarlo in maniera privilegiata per il raggiungimento di uno specifico obiettivo. Infatti, lo stimolo a cui si presta attenzione viene selezionato ed elaborato in maniera più efficiente rispetto a tutti gli altri presenti nell’ambiente: questo costituisce un fattore di fondamentale importanza quando si parla di Smart Working.

Mantenere l’attenzione focalizzata su una particolare attività richiede tante energie mentali. Per gestirle al meglio dobbiamo imparare a evitare due pessime abitudini che rischiano di essere amplificate quando si lavora in Smart Working: il multitasking e le interruzioni.

Il termine multitasking, parola ormai di uso comune, deriva dell’informatica e indica la capacità di un sistema operativo di eseguire più programmi contemporaneamente; essere persone multitasking significa, quindi, riuscire a svolgere più attività nello stesso momento. Si tratta di un fenomeno complesso che ha preso piede negli ultimi anni, probabilmente a causa dalla velocissima trasformazione del contesto culturale e sociale in cui viviamo. Di conseguenza, essere multitasking è oggi oggetto di vanto – un’abilità da allenare per stare al passo con i tempi.

Sorge però spontanea la domanda: essere multitasking è davvero un pregio? In realtà, quando ci troviamo ad affrontare attività che richiedono concentrazione e attenzione focalizzate, il multitasking diventa piuttosto un’illusione, che ci induce a credere di riuscire a fare bene più cose contemporaneamente.

Ad esempio, riuscireste a portare a termine il calcolo di una difficile operazione matematica mentre recitate ad alta voce il primo canto della Divina Commedia?

Il nostro cervello lavora bene in serie, ma malissimo in parallelo, è perciò impossibile riuscire a portare a termine due attività complesse svolgendole nello stesso momento. Tutt’al più possiamo fare un compito che eseguiamo automaticamente, come ad esempio guidare, e un compito che ci richiede uno sforzo, come parlare con la persona seduta accanto a noi. Tuttavia, già in questo caso la nostra attenzione si riduce molto rendendoci meno preparati ad affrontare un imprevisto.

Un’altra cattiva abitudine è il passaggio continuo da un’attività all’altra, attraverso interruzioni del lavoro. Le mail, le urgenze, le notifiche dello smartphone sono tutti elementi che catturano la nostra attenzione spingendoci a mettere in pausa l’attività che stiamo svolgendo. Come detto in precedenza, il nostro cervello lavora meglio quando può concentrarsi su una singola attività, per cui il rimbalzo frenetico tra azioni diverse ci rende poco efficienti ed efficaci, aumentando invece stress e affaticamento.

Se, ad esempio, interrompiamo la stesura di un documento importante a causa dell’arrivo improvviso di una mail e del nostro desiderio di aprirla, leggerla e rispondere aumenteremo – in media del 30%[3] – il tempo necessario per terminare la nostra attività principale, raddoppiando inoltre la probabilità di errore[4]

Questa disorganizzazione è un pessimo modo di sprecare le nostre energie mentali diminuendo il livello finale di performance.

Le due buone pratiche da non sottovalutare

La prima buona pratica per migliorare l’uso delle energie mentali in Smart Working consiste nel fare una cosa alla volta, concentrando tutta l’attenzione disponibile su quella.

Nonostante il contesto lavorativo ci spinga a portare avanti più attività contemporaneamente, è importante allenarsi a resistere e a controllare l’utilizzo della nostra attenzione in maniera più consapevole e intenzionale.

Partiamo dal presupposto che la nostra energia mentale è una risorsa limitata e preziosa, da cui dipende il raggiungimento dei nostri obiettivi e che abbiamo la responsabilità di gestire al meglio e di proteggere, quando serve.

Utile, in quest’ottica, lavorare tenendo chiuso il client di posta elettronica (potentissima fonte di distrazioni e interruzioni!) e pianificando i momenti da dedicare alla lettura e alla risposta alle e-mail ad intervalli dedicati e – anch’essi – focalizzati.

Altrettanto importante segnalare a chi ci circonda – soprattutto a casa – quando siamo concentrati e non vogliamo essere disturbati. Può bastare un semplice segnale concordato, come un post-it appeso alla porta o il fatto di indossare delle cuffie. Ciò che conta è rendere evidente che in quel momento abbiamo bisogno di restare focalizzati e di non essere interrotti.

In campo sanitario, ad esempio, una pratica simile ha ridotto del 47% gli errori commessi dagli infermieri durante le procedure di somministrazione di farmaci complessi[5].

In aviazione è invalsa da decenni la regola della cosiddetta “cabina sterile”: nelle fasi più critiche del volo – ossia decollo e atterraggio – è vietata ogni conversazione o attività non strettamente pertinente le procedure operative standard. [6]

La seconda buona pratica consiste nel non dimenticarsi di fare pause frequenti.

Studi scientifici, infatti, hanno dimostrato che la curva dell’attenzione dura meno di 1 ora e per questo motivo è importante fare delle brevi pause che siano rigeneranti per la nostra mente.

Sono sufficienti 3-5 minuti ogni ora, che – però – non devono diventare una scusa per controllare le mail, ma devono essere momenti in cui “staccare la spina”. Ad esempio, facendo una breve camminata tra il salotto e la cucina, bevendo un bicchiere d’acqua, scambiando due chiacchiere con chi si trova a casa con noi, o ancora, uscendo sul balcone per prendere una boccata d’aria fresca.

Fare pause brevi ma ripetute ci permette di non arrivare “a secco” a fine giornata e di rigenerare spesso la curva della nostra attenzione.

Imparare a dominare le distrazioni che ci circondando, a focalizzare la nostra attenzione su un’attività alla volta e a sfruttare le nostre energie mentali sapientemente sono i passi fondamentali per lavorare in modo SMART!

 

[1] “Smart Working – what to improve when the emergency is over?”, morningfuture.com, Giugno 2020, https://www.morningfuture.com/en/article/2020/06/26/smart-working-emergency-mariano-corso-cgil/953/

[2] Vacca M., “Mariano Corso (responsabile Osservatorio Smart Working): lavoro agile alla ribalta al tempo del Covid-19”, businessinsider.com, Marzo 2020, https://it.businessinsider.com/mariano-corso-responsabile-osservatorio-smart-working-lavoro-agile-alla-ribalta-al-tempo-del-covid-19/

[3] Dux P. et al, “Isolation of a Central Bottleneck of Information Processing with time-resolved fMRI”, Neuron¸ vol. 52, No.6, Dicembre 2006

[4] Altmann E. et al, “Momentary interruptions can derail the train of thought”, Journal of Experimental Psychology: General, vol. 143, No. 1, Febbraio 2014

[5] Wood D., “Decreasing disruptions reduces medication errors”, RN.com, 2009, https://www.rn.com/Pages/ResourceDetails.aspx?id=3369#:~:text=Reducing%20distractions%20during%20medication%20administration,facilities%20safer%20medication%2Dpass%20processes

[6] https://en.wikipedia.org/wiki/Sterile_flight_deck_rule

 

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Il benessere in Smart Working inizia dalle buone abitudini!

Quest’ultimo anno ci ha messo davanti al più grande esperimento di gestione del cambiamento della storia recente, costringendoci a rinunciare improvvisamente a cose che davamo per scontate ogni giorno.

L’impossibilità di recarsi fisicamente al lavoro è sicuramente una di queste e l’avvento dello Smart Working ha evidenziato ben presto la necessità di adottare comportamenti e modi di organizzare le attività totalmente differenti da quelli tradizionali.

Vi siete mai chiesti quanto il nostro comportamento sia intenzionale e quanto, invece, dipenda dalle abitudini?

Secondo un celebre studio della Duke University, oltre il 40% di quello che facciamo in una giornata tipo è frutto di abitudini. Le abitudini sono comportamenti che iniziano come scelte intenzionali e ponderate e che, progressivamente, si trasformano in azioni automatiche e modi di fare a cui si smette di pensare.

L’arrivo del Covid-19 ha però obbligato tutti a mettere in discussione la propria quotidianità, abitudini comprese.

Da un lato questo può averci destabilizzati. È ormai noto, ad esempio, che quando si lavora da casa – senza i tradizionali confini di spazio e tempo connessi alle routine dell’ufficio – rischia di verificarsi quello che possiamo definire un “effetto gas”: il tempo del lavoro tende a riempire tutto lo spazio disponibile, proprio come un gas occupa tutto il volume a sua disposizione. Confusione, sovraccarico, percezione di non riuscire a “staccare la spina” sono sensazioni tipiche di questa destabilizzazione dei nostri schemi.

Dall’altro lato, tuttavia, la rottura repentina delle abitudini consolidate può rappresentare una grande opportunità di pensare, instaurare e consolidare routine nuove, migliori, che facilitino il raggiungimento dei nostri obiettivi e promuovano il benessere in tempi così difficili.

Per capire come costruire nuove buone abitudini, la prima cosa da fare è chiedersi come nasce e si rinforza un’abitudine.

Lo schema è questo:

  • In una situazione nuova, la formazione di un’abitudine inizia con l’identificazione di un segnale. Qualsiasi cosa può costituire un segnale: un evento, un luogo, un’emozione, un’altra abitudine già esistente… Ad esempio, il momento del rientro a casa dall’ufficio è un tipico segnale per la mente di “cambiare modalità”.
  • A questo segnale si reagisce mettendo in atto una routine, cioè il comportamento che diventerà, con il tempo, l’abitudine. Sempre nel nostro esempio, il segnale del rientro a casa fa scattare comportamenti abitudinari: cambiarsi, fare due chiacchiere, coccolare il gatto…
  • A seguito della ruotine arriva la gratificazione, la quale può assumere diverse forme: una sensazione fisica, un appagamento emotivo o semplicemente il piacere di aver fatto qualcosa La sensazione di relax, il sollievo dallo stress, il pensiero “per oggi ho finito” sono tutte tipiche gratificazioni che rinforzano l’associazione tra segnale e routine, nel nostro esempio.

Man mano che questo ciclo si ripete le abitudini si consolidano nella mente, fino al punto in cui, alla sola vista del segnale, una scarica anticiperà la sensazione di gratificazione, facendoci sorgere il desiderio o il bisogno di mettere in atto la nostra routine. Pensiamo, ad esempio, ai fumatori: spesso il bisogno di accendere una sigaretta scatta in concomitanza con segnali tipici, come bere il caffè dopo pranzo, fare una pausa o sentirsi semplicemente stressati.

Il punto è che lo Smart Working ha stravolto completamente il nostro sistema di segnali ed è per questo che il semplice fatto che non ci sia un cambio di ambiente fisico quando si lavora da casa può portare facilmente al rischio che a risentirne possa essere la vita privata.

Come costruire nuove e buone abitudini da usare in Smart Working?

Costruire una nuova abitudine non è difficile, ma richiede di seguire un metodo per far sì che si inneschi il circolo di rinforzo di cui abbiamo parlato poco sopra.

Per fare un esempio, immaginiamo di voler migliorare la nostra capacità di pianificare la giornata lavorativa, abituandoci a fare una programmazione quotidiana delle attività.

Innanzitutto, è necessario identificare un segnale che sia semplice e chiaro. Un momento specifico della giornata, un’azione che compiamo, il luogo in cui ci sistemiamo per lavorare. Ad esempio, l’atto di sedersi alla scrivania e accendere il computer può essere un buon indizio da utilizzare.

A questo punto occorre definire in maniera precisa la routine che vogliamo instaurare, rispondendo alle domande: “cosa voglio fare?” “come voglio farlo?” “quando voglio farlo?”.

Nel nostro caso, potremmo dire che la mattina, non appena acceso il computer, vogliamo scrivere una to-do list della giornata, classificando ogni attività per importanza e urgenza e stabilendo l’ordine delle priorità prima di iniziare.

Il terzo tassello è quello di associare al completamento della routine una gratificazione: è importante scegliere attentamente un “piacere” da concedersi solo una volta che la routine sarà completata. Ad esempio, per chi è amante del caffè, una tazza fumante da prepararsi una volta terminata la to-do list rappresenterà una buona soluzione.

Una tecnica utile da mettere in pratica per associare una gratificazione alla nostra routine può essere quella del temptation bundling. Consiste nel fare insieme tra loro una cosa “da fare” (la routine) e una che invece è “piacevole fare” (la gratificazione). Nel nostro caso, si potrebbe quindi bere il caffè mentre si pianifica la propria giornata.

Per avviare il circolo (virtuoso, in questo caso!) manca solo un elemento: creare la cosiddetta “anticipazione della gratificazione”. Se quindi la gratificazione per aver pianificato bene la giornata è bersi il meritato caffè, ogni mattina, mentre il computer si avvia, è bene dedicare qualche istante per pensare all’aroma del caffè, al suo profumo e a come ci sentiremo carichi una volta che avrà fatto effetto. Questo esercizio di immaginazione aiuta il cervello ad associare sempre di più la gratificazione al suo segnale e – quindi – all’abitudine comportamentale che vogliamo consolidare.

Le abitudini disfunzionali

Talvolta però ci troviamo davanti ad abitudini che si rivelano disfunzionali. Cosa fare in questo caso?

È importante sapere che le abitudini non possono essere cancellate, ma soltanto sostituite da altre abitudini.

Immaginiamo, ad esempio, che quando lavoriamo da casa abbiamo spesso la tendenza ad alzarci dalla scrivania e rovistare nella dispensa, alla ricerca di qualche dolcetto.

Per prima cosa è necessario descrivere chiaramente la routine, ovvero il comportamento da sostituire. In questo caso: “alzarsi dalla scrivania e andare a mangiare un cioccolatino in cucina”.

Poi occorre identificare con precisione il segnale che la innesca.

Per farlo, quando si presenta lo stimolo che ci induce a mettere in atto il comportamento di cui vogliamo liberarci (alzarci e andare a mangiare un cioccolatino) ci si può annotare il luogo, il momento della giornata o lo stato d’animo che viviamo in quel momento. Ripetendo questo esercizio per 3 o 4 volte sarà possibile trovare delle regolarità: ad esempio la “cattiva abitudine” potrebbe essere associata a momenti in cui siamo impegnati in attività noiose o ripetitive, che preferiremmo di gran lunga non fare.
A questo punto è necessario capire qual è il bisogno che l’abitudine disfunzionale va a soddisfare, ovvero qual è la gratificazione che la mantiene attiva. Lo si può fare, per prove ed errori, sperimentando routine diverse ogni volta che compare il segnale.

Ad esempio, la volta successiva che notiamo il segnale “mi sento annoiato e poco motivato”, potremmo alzarci, andare in cucina e bere un bicchiere d’acqua. La volta successiva potremmo, invece, alzarci e fare due passi, magari uscendo un attimo di casa. O, ancora, potremmo decidere di mangiare un frutto.

Quello che è importante è che, dopo ogni “nuova” sperimentazione, ci interroghiamo rispetto a come ci sentiamo. Se la sensazione provata è positiva e di “appagamento”, allora abbiamo scoperto una nuova e migliore abitudine in grado di sostituire la precedente in modo efficace.

Non resta dunque che completare l’ultimo passaggio per chiudere il cerchio: associare il segnale e la nuova routine, anticipando ogni volta il senso di gratificazione che proveremo e che stavolta sarà doppio: sia per la sensazione piacevole del fare due passi o del mangiare un frutto fresco, sia per l’orgoglio di aver evitato una volta in più una cattiva abitudine.

In sintesi: le abitudini possono essere le nostre migliori alleate o le nostre peggiori nemiche.

Conoscere il meccanismo con cui agiscono e si consolidano è il passo fondamentale per volgerle a nostro favore e costruirne di più… SMART!

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Innovare i processi? Sì, in modalità digitale!

Le organizzazioni sono sempre più consapevoli che l’approccio digitale sia ormai fondamentale per evolvere e stare al passo coi tempi. La digitalizzazione offre una grande opportunità per ottimizzare e snellire i processi lavorativi, consentendo alle organizzazioni di focalizzarsi sulla produzione di valore.

La digitalizzazione è un tema tanto attuale quanto trasversale: se per le aziende significa rimanere competitivi sul mercato, per gli enti pubblici si traduce in una maggiore efficacia dell’attività amministrativa mantenendo standard qualitativi che soddisfino gli utilizzatori finali o la comunità di riferimento.

Vi raccontiamo la nostra esperienza con il Comune di Bologna!

Perché questo progetto è molto interessante?

Perché, attraverso la digitalizzazione, agisce su più sfere:

  • saranno i processi e le pratiche di lavoro a essere innovati: molto può essere migliorato e semplificato grazie alla digitalizzazione.
  • il percorso di change management è stato pensato con un collegamento diretto ai bisogni degli utilizzatori finali che possono essere interni (colleghi di altre strutture) o esterni (per il Comune di Bologna: cittadini, professionisti, studenti, turisti…)
  • un obiettivo del progetto è quello di favorire la transizione digitale all’interno dell’organizzazione
  • il progetto fornisce alle persone la possibilità concreta di divenire attori di innovazione

Come ben si comprende, questo approccio integrato non interessa solo le pubbliche amministrazioni, ma tutte le organizzazioni – anche del settore privato – che vogliano davvero promuovere una cultura della digitalizzazione e dell’innovazione che non sia fine a se stessa.

Il cambiamento parte dall’interno

Come sostenuto da Tom Peters, scrittore e studioso delle pratiche di business management, “il cambiamento è una porta che si apre solo dall’interno”. Quindi un primo passo è quello di individuare all’interno dell’organizzazione i promotori del cambiamento: punti di riferimento che sono acceleratori del cambiamento stesso. Di questo abbiamo parlato anche nell’articolo “I migliori Brand Ambassador o Change Agent? I tuoi collaboratori!” (https://www.assessmentonline.it/2020/04/09/i-migliori-brand-ambassador-o-change-agent-i-tuoi-collaboratori/).

Nel Comune di Bologna i promotori di questo cambiamento digitale sono i facilitatori digitali.

Come sono stati individuati i facilitatori digitali nel Comune di Bologna?

Un’attività di assessment digitale online rivolta a 4000 dipendenti ha permesso di identificare i 280 facilitatori digitali del Comune di Bologna.

Se pensate che bastino le competenze digitali per essere un facilitatore, commettete un errore! Sono importanti non solo le competenze digitali, ma anche il digital mindset, l’apertura al cambiamento e la motivazione a esserne promotori. Questi aspetti sono stati “potenziati” attraverso un percorso formativo ad hoc. L’obiettivo è duplice

  • rendere i facilitatori digitali consapevoli del proprio ruolo e rinforzare la loro capacità di influenza
  • favorire lo sviluppo di competenze, conoscenze e strumenti connessi all’innovazione, allanalisi organizzativa e al miglioramento dei processi.

Il cambiamento coinvolge tutti

Dopo questo percorso formativo ad hoc rivolto ai facilitatori digitali, è arrivato per tutti il momento di rimboccarsi le maniche e iniziare a riflettere sugli ambiti di miglioramento: quei processi che è possibile semplificare e snellire grazie alla digitalizzazione.

È però importante evidenziare che il cambiamento parte dal basso e presuppone la comprensione di ciò che funziona e di ciò che potrebbe essere invece migliorato. Questa comprensione è più genuina se si ascolta la voce di chi, quotidianamente, si scontra con problemi che potrebbero essere facilmente risolti con un approccio digitale.

Per questa ragione, la raccolta degli spunti su cui concentrarsi nella successiva revisione dei processi coinvolge non solo i facilitatori digitali, ma l’intera popolazione aziendale. E indovinate come avviene questa azione di ascolto? Sì, certo, in modalità digitale!

Per favorire la condivisione di best practice ed esperienze anche tra colleghi che non si conoscono o che lavorano in sedi fisicamente distanti, l’adozione di una piattaforma digitale può rivelarsi una buona soluzione.

Quale messaggio portarsi a casa?

Abbiamo visto quali sono le premesse per ri-disegnare i processi organizzativi in chiave digitale, riducendo gli sprechi, favorendo la collaborazione tra colleghi che non necessariamente si trovano nella stessa sede e, soprattutto, facilitando l’erogazione di un servizio eccellente e al passo con le possibilità offerte dalla digitalizzazione. Soltanto attraverso il coinvolgimento attivo di tutte le parti è possibile promuovere un cambiamento del modo di lavorare che davvero potrà essere accettato e “agito”.

Rispettate queste premesse, le modalità di realizzazione totalmente in digitale, piuttosto che in presenza, risultano efficaci proprio perché promuovono interazione, riflessione, sperimentazione e, al contempo, possono accelerare il cambiamento desiderato.

Volete sapere come andrà a finire nel Comune di Bologna e quali saranno i processi da ri-disegnare in ottica digitale?

Stay tuned.

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L’importanza di Task e Time Management nel nuovo mondo “Phygital”

Nell’articolo “Smart Attitude for Working Smart” pubblicato lo scorso 28 settembre, si evidenzia come il task management sia una delle dimensioni chiave da sviluppare per abbracciare le nuove modalità di lavoro smart e performare al meglio nei nuovi contesti “phygital”.

A cosa ci riferiamo quando parliamo di task e time management?

  • Il Task Management è il processo di gestione delle attività lavorative, dalla loro pianificazione alla realizzazione. Il processo di task management si chiude con la rendicontazione, utile a migliorare le successive pianificazioni
  • Il Time Management consiste nel saper gestire il tempo lavorativo a disposizione con efficacia ed efficienza, sfruttando tutte le risorse per essere il più produttivi possibile nel minor tempo possibile, sia individualmente che in team.

Questi due aspetti sono strettamente collegati tra loro.

Gestire al meglio le attività lavorative porta a ottimizzare le risorse, tra le quali la più preziosa è sicuramente il tempo; così come, gestire bene il tempo proprio e altrui è essenziale per chiudere attività e raggiungere obiettivi.

L’agilità con la quale oggi è necessario muoversi nei nuovi contesti “phygital” ha reso centrali i temi legati al task e time management. Per incrementare la gestione concreta di tempo e attività si può agire principalmente su due ambiti distinti ma assolutamente interconnessi:

  • competenze soft abilitanti
  • strumenti tecnologici a supporto

Il ruolo delle persone: competenze soft per task e time management

Per riuscire nel task e time management è necessario un cambio di prospettiva che, anche se in linea con il nuovo modo di lavorare, non è scontato. È infatti importante da un lato entrare nella logica del lavoro per obiettivi, dall’altro considerare il tempo come risorsa limitata e flessibile. Per questo, fornire le competenze abilitanti al task e time management, significa:

  • alimentare il passaggio dal lavoro per attività al lavoro per obiettivi
  • creare consapevolezza sugli elementi che influiscono sul nostro tempo e imparare a controllarli
  • trasmettere il valore della collaborazione e dello scambio di informazioni all’interno dei team e tra team di lavoro.

Le competenze abilitanti task e time management possono essere mappate e sviluppate grazie alla definizione di percorsi di assessment e sviluppo ad hoc, che seguono tre fasi principali:

  1. Assessment sulla smart attitude: grazie a questo strumento è possibile mappare le competenze utili al lavoro smart in generale e, nello specifico, a migliorare la gestione di attività e tempo
  2. Creazione di profili personalizzati volti a valorizzare i champion in ambito task e time management
  3. Inserimento in percorsi di sviluppo ad hoc e peer-to-peer learning focalizzati su gestione di attività e tempo

Sfruttare la potenza della tecnologia: gli strumenti a supporto di task e time management

Sono oggi disponibili diverse soluzioni tecnologiche che possono facilitare la gestione di tempo e attività. Applicazioni quali Trello, Wrike o Checky possono rappresentare un valore aggiunto non solo per i fruitori ma anche per l’organizzazione. Qualsiasi sia lo strumento scelto però, è importante che vengano adottate linee guida specifiche, in armonia con le esigenze di tutti i livelli di interesse (individui, team e organizzazione). Per questo è utile strutturare dei percorsi di ricognizione e adozione degli strumenti di task e time management che permettano di concretizzarne il valore aggiunto. Ecco, quindi, i 6 step da seguire per ottimizzare quello che già esiste ed eventualmente identificare strumenti più adatti:

  1. Analisi degli strumenti attualmente in uso attraverso interviste ai referenti IT/organizzazione/Smart worker
  2. Rilevazione del fabbisogno di strumenti di time e task management attraverso una survey sull’esperienza di lavoro da remoto
  3. Identificazione delle caratteristiche degli strumenti attuali e funzionalità non sfruttate attraverso analisi SWOT sugli strumenti in essere
  4. Identificazione delle funzionalità più rilevanti e co-costruzione di modi d’uso attraverso incontri di design thinking con un campione di Responsabili di team
  5. Definizione di scenari di diffusione to-be degli strumenti/funzionalità identificati come prioritari
  6. Messa a terra della diffusione e valorizzazione dei vantaggi sull’introduzione di strumenti/funzionalità target attraverso casi d’uso e infografiche

Il nuovo contesto “phygital” ha reso necessario un approccio sempre più agile al lavoro, che richiede velocità di movimento ed esecuzione. I benefici del task e time management in questo sono molteplici, dall’ottimizzazione dei tempi di esecuzione, alla velocità di coordinamento fino alla visione d’insieme. Pertanto, è fondamentale impostare il nuovo modo di lavorare tenendo in considerazione anche questo tassello e svilupparlo nel modo corretto per trarne il massimo valore aggiunto.

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Smart Attitude For Working Smart

L’emergenza sanitaria ha costretto le organizzazioni ad accelerare o, spesso, a istituire da zero l’implementazione del lavoro smart. Tuttavia, data la repentinità dell’adozione delle misure precauzionali, molte aziende hanno riscontrato rilevanti difficoltà nel riuscire a godere dei vantaggi che questo nuovo modo di lavorare offre sia alle persone sia al business. Per non disperdere le energie e apprendere dall’esperienza vissuta su cosa possiamo investire?

La nostra risposta è sviluppare la Smart Attitude

Che cos’è la Smart Attitude?

Nell’articolo Smart working: soltanto una questione digital? avevamo già messo in evidenza quanto le competenze trasversali, in combinazione a quelle digitali, siano necessarie per mettere a frutto le opportunità che le risorse tecnologiche offrono. Per Smart Attitude si intende l’insieme di competenze e attitudini che permettono alle persone di essere coinvolte nel processo di cambiamento, sviluppando consapevolezza sulle aree di sviluppo su cui lavorare per costituire una modalità di lavoro smart che sia confacente alle esigenze delle persone e dell’organizzazione stessa.

Come fare a evolvere la nostra organizzazione rispetto allo Smart Working? Puntando sulle risorse delle persone.

Per farlo è prima di tutto necessario mapparle attraverso un assessment che rilevi le competenze in ambito di:

  • Digital skills & behaviours, ovvero competenze in ambito digitale;
  • Change attitude, ovvero l’attitudine al cambiamento e la propensione a esserne promotori;
  • Innovation & Entrepreneurship, ovvero competenze e attitudini in termini di innovazione e proattività;
  • Social agility, ovvero abilità nel leggere le relazioni con gli altri come risorse per lo sviluppo continuo;
  • Task management, ovvero la percezione di essere in grado di utilizzare appieno le risorse tecnologiche messe a disposizione.

Una volta mappate le risorse possedute dalle persone, è necessario sviluppare le competenze chiave per coltivare la propria Smart Attitude e contribuire attivamente alla trasformazione del lavoro in azienda. Tali competenze sono:

  • Orientamento agli obiettivi: lavorare in smart working vuol dire lavorare per obiettivi, traguardi da raggiungere;
  • Fiducia: su cui costruire non solo le relazioni capo-collaboratore ma anche quelle fra colleghi;
  • Organizzazione e pianificazione: essere in grado di gestire le attività funzionali al raggiungimento degli obiettivi prefissati;
  • Comunicazione: intesa sia come fluidità dei flussi informativi sia come efficacia nel dare e richiedere feedback.

Possedere Smart Attitude vuol dire anche conoscere e saper adottare gli strumenti che facilitano la trasposizione dei processi lavorativi nella modalità agile.

Infatti, progettare il lavoro smart con l’intento di traslare i medesimi processi e le medesime dinamiche dal canale offline a quello online segnerebbe un implicito fallimento nel raggiungere lo scopo data la profonda differenza che c’è fra le due modalità. Pertanto, risulta necessario riformulare la concezione del lavoro in termini di autonomia e flessibilità nella gestione del lavoro, che non può prescindere da relazioni di fiducia e trasparenza tra colleghi.

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Il Digital Assessment Center: l’esperienza di Servizi Italia

A prescindere da quale sia la sua finalità, l’Assessment Center rappresenta uno strumento valido e trasversale ampiamente utilizzato nei contesti organizzativi in fase di selezione (interna o esterna), di sviluppo, di riorganizzazione, ecc.

Il Digital Assessment Center di SCS

La riflessione legata a come far evolvere l’Assessment Center in una chiave più smart e digitale è attualissima.

Nella nostra visione, da un lato c’è la necessità di far sì che le prove di assessment siano “al passo con i tempi”, coerenti con il new way of working e capaci di rendere l’assessment un’experience stimolante e di crescita per il partecipante. Abbiamo, quindi, costruito prove che siano intuitive, flessibili, veloci nella compilazione, online, a distanza. D’altro canto, vi è la prudenza di mantenere solido l’impianto metodologico, che è quello su cui si fonda la validità del Digital Assessment Center.

Il team di assessor di SCS già da tempo ha ragionato per delineare e costruire il proprio modello di Digital Assessment Center. Si tratta di un modello in cui l’Assessment Center diviene smart e digitale, pur non perdendo gli elementi di metodo che reputiamo indispensabili:

  • la flessibilità e la ricchezza di prove e metodologie;
  • porre al centro le persone (e non lo strumento), permettendo a ciascun partecipante di esprimere le proprie singolarità;
  • il ruolo dell’assessor: fondamentale e che fa la differenza rispetto agli assessment digitali e totalmente automatizzati.

Ne parliamo anche in questo articolo.

Una delle occasioni in cui abbiamo sperimentato il Digital Assessment Center è stato nel progetto di Servizi Italia, azienda da anni leader nel settore dei servizi integrati in ambito sanitario. L’impianto di Digital Assessment Center di SCS ha permesso lo svolgimento delle attività di assessment nonostante l’emergenza sanitaria. L’emergenza Covid ha rappresentato per Servizi Italia, non solo un cambiamento nel modo di lavorare ma anche un improvviso, straordinario e inedito picco di lavoro per poter supportare le strutture sanitarie, proprie clienti.

Come lo abbiamo fatto?

Per sostenerne l’impianto metodologico e la validità della valutazione, abbiamo articolato il percorso di Digital Assessment Center in molteplici momenti. In sostituzione della giornata in presenza, tanti “tasselli”: più brevi, smart e digitali.

Le persone di Servizi Italia sono state protagoniste e responsabilizzate rispetto al proprio percorso di Digital Assessement Center. La pianificazione delle attività è stata fatta con i partecipanti. Le persone hanno potuto scegliere gli slot e modificarli in maniera flessibile in caso di sopraggiunte esigenze, integrandoli con le quotidiane attività lavorative.

Test self-report

Test di personalità e test motivazionali sono stati compilati a distanza attraverso piattaforme integrate, intuitive e immediate in modo da garantire una migliore user experience. Una presentazione dei test, delle loro finalità e le indicazioni puntuali per la compilazione, hanno permesso ai partecipanti di svolgere in autonomia queste attività.

Elevator pitch

Una prova individuale è stata quella dell’elevator pitch. All’interno del Digital Assessment, l’elevator pitch permette di porre il focus non solo sul contenuto della prova ma anche sullo strumento tecnologico attraverso il quale veicolare la comunicazione. In questo momento, più che mai, comunicare attraverso i canali digitali diviene un fattore critico di successo delle proprie attività lavorative.

Prove di gruppo…a distanza? Sì

Questo è sicuramente l’elemento più innovativo che abbiamo inserito nel Digital Assessment Center, in quanto uno degli strumenti più potenti della valutazione: l’osservazione diretta dei comportamenti. Abbiamo ripensato le prove di gruppo per renderle efficaci, coerenti con il framework di riferimento, integrate rispetto alle funzionalità della piattaforma e coinvolgenti. Di seguito alcuni degli elementi di micro-progettazione

  • Abbiamo ridotto del numero di partecipanti in ciascuna sessione plenaria;
  • Tra le tante piattaforme che utilizziamo, abbiamo individuato quella che fosse in grado di permettere la migliore visualizzazione, permettere una fluida interazione dei partecipanti, proporre una serie di funzionalità che garantissero il corretto svolgimento delle prove. L’obiettivo è stato duplice: facilitare l’interazione del partecipante e garantire un elevato standard metodologico;
  • Abbiamo ripensato le prove di gruppo, le relative istruzioni e le “regole del gioco”: cambia il framework di riferimento e quindi anche i fattori da considerare. Abbiamo costruito prove che creino un elevato coinvolgimento per attivare sin da subito confronto e discussione tra i partecipanti, tanto da superare l’impasse per non essere fisicamente intorno a un tavolo.
Prove sincrone

Si tratta di un tassello proprio del Digital Assessment Center. La sessione di prove sincrone ha permesso la compilazione di prove di conoscenza in una tempistica ben definita, contemporaneamente, tutti collegati in piattaforma, evitando l’effetto “passaparola”.

In questo caso è stata scelta una piattaforma che permettesse di:

  • prevedere un orario di “apertura” e di “chiusura” degli accessi;
  • monitorare degli accessi;
  • monitorare le tempistiche di compilazione.
Colloquio individuale

Il colloquio individuale di approfondimento si è composto di un’intervista semi-strutturata per indagare le competenze definite in fase di progettazione e un role play. La durata è stata di 90 minuti ed è stato il momento per recuperare la dimensione relazione con l’assessor. Il role play è stato costruito facendo riferimento alla tematica della gestione del feedback a distanza, attualissima con il new way of working che ci vede protagonisti.

Colloquio di feedback

A distanza di qualche settimana abbiamo svolto i colloqui di feedback, della durata di un’ora. Il partecipante ha potuto riflettere con l’assessor sui principali elementi emersi dall’intero percorso di assessment.

Il Digital Assessment Center sostituirà l’assessment tradizionale?

Noi crediamo che il Digital Assessment Center possa porsi come valida alternativa all’assessment center tradizionale e, in molte situazioni, possa collimare meglio con le esigenze del cliente in termini di:

  • competenze da valutare;
  • gestione delle attività;
  • cultura del new way of working che si vuole promuovere.
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Evidence Based Serious Gaming. L’immersività come fattore critico di successo per la formazione

In questo terzo episodio del nostro viaggio alla scoperta dei serious game per la formazione aziendale cominceremo a dare risposta alla domanda: quali sono i fattori che rendono un serious game davvero efficace, secondo la letteratura scientifica?

Le ricerche evidenziano come – affinché l’esperienza di serious gaming sia efficace in termini di engagement – l’utente debba essere sostenuto da un processo immersivo in grado di proiettarlo senza filtri all’interno delle dinamiche di gioco. L’immersity consiste in quell’impressione soggettiva di esperienza globale e realistica che il giocatore percepisce nel momento in cui è coinvolto in un serious game: si tratta di una questione non solo complessa ma anche articolata in una pluralità di fattori che meritano di essere analizzati più nel dettaglio.

Narrativa e grado di difficoltà

Nel senso più generale del termine, la narrativa di un serious game coincide con la trama che il giocatore incontra e in cui, letteralmente, si immerge: è tutto ciò che lo impegna e lo motiva sia a giocare che a tornare al gioco in un secondo momento (Ravyse et al., 2016).

Di conseguenza, è importante che in un serious game integri al contempo il materiale di apprendimento con le meccaniche di gioco nell’ottica di definire sia ciò che l’utente può e non può fare quando interagisce con il gioco, sia gli attributi di apprendimento che il risultato atteso. Per queste ragioni è opportuno che:

  • Il linguaggio di un serious game sia coerente con gli obiettivi di apprendimento: le abilità linguistiche – verbali e non verbali – mostrate dai personaggi del gioco devono essere coerenti con i contenuti e gli obiettivi di apprendimento.
  • Al giocatore sia garantito un certo grado di controllo rispetto all’avanzamento della storia: gli utenti devono essere in grado di creare la narrazione per essere più impegnati e di conseguenza per saperne di più, influenzando la trama con le loro decisioni, senza essere guidati attraverso il gioco in modo lineare. Anelli chiusi, meccanismi di riavvio forzato, vicoli ciechi allungherebbero infatti il tempo di apprendimento per il giocatore, andandone a compromettere quei sentimenti di autodeterminazione e controllo fondamentali per la motivazione e per l’engagement nei confronti dei serious games (Donovan, 2012).
  • Il serious game generi una difficoltà progressiva per il giocatore: questo significa che una volta superato un certo livello, dimostrando la padronanza di alcune conoscenze o abilità, il giocatore deve poter avanzare al livello successivo in cui possono acquisire nuove informazioni e abilità. Ogni obiettivo di apprendimento deve prevedere sia un criterio di padronanza accettabile sia una progressione in termini di difficoltà: in particolare, un adeguato scaffolding deve mantenere i giocatori all’interno della zona di sviluppo prossimale evitando che un supporto eccessivo influisca negativamente sul loro ingaggio (Hodhod et al., 2014).

Identità e realismo

Il tema dell’identità rispetto ai serious games si riferisce al grado in cui gli utenti vengono immersi nel gioco assumendo un’identità diversa rispetto alla propria (Romero et al., 2014).

Questo discorso vale non solo per la progressione della trama ma anche, per esempio, per la definizione del proprio alter ego nel gioco, ossia l’avatar del giocatore. Creare avatar motiva e coinvolge i giocatori e garantisce che gli utenti sviluppino un senso di identità durante l’esperienza di gioco.

Inoltre ci sono evidenze che dimostrano come gli avatar – attraverso il meccanismo di identificazione – possono facilitare il trasferimento comportamentale nella vita reale (Donovan, 2012; Hershfield et al., 2011).

Il giocatore può avere a che fare con tre diverse opzioni, a seconda della struttura e della meccanica del serious game:

  • Creazione di avatar: all’inizio dell’esperienza di gioco, il giocatore può sviluppare il suo avatar da zero;
  • Personalizzazione di avatar: questa opzione consente di modificare i personaggi già pronti in termini, ad esempio, di abbigliamento, colore dei capelli e degli occhi;
  • Selezione di avatar: il giocatore deve scegliere tra una serie di avatar creati in anticipo.

L’identità dell’utente rispetto all’esperienza di gioco garantisce un certo grado di realismo, fondamentale per allineare il serious game alle situazioni di vita reale e offline. Il realismo esplica quanto vicino un serious game assomigli alle situazioni della vita reale ed è caratterizzato da tre componenti principali: fisica (ovvero aspetti visivi e auditivi), funzionale (ovvero precisione della simulazione e risposta dei personaggi non giocanti) e psicologica (ovvero rumore / interferenza, contenuto emotivo e pressione del tempo). Tuttavia, un’articolata presentazione del contesto può distrarre i giocatori dalle attività di apprendimento, aggravando così il loro carico di lavoro mentale: è importante quindi non sovraccaricare il serious game, presentando ai giocatori troppe variabili e troppa complessità da gestire contemporaneamente (Zhonggen, 2019).

È importante garantire il realismo in alcuni aspetti specifici del gioco serio più che in altri: ad esempio, le componenti auditive dei serious games sono fattori importanti che influenzano il coinvolgimento dei giocatori (Byun e Loh, 2015) e suggeriscono di inserire voci fuori campo degli agenti, invece di far interagire questi ultimi con gli utenti solo tramite testo. Anche la credibilità psicologica degli agenti influisce sul grado di realismo del serious game, personaggi che dovrebbero essere in grado di esibire aspetti dell’intelligenza che soddisfano scopi formativi. In questo senso, alcune delle caratteristiche che dovrebbero essere considerate negli agenti includono connotazioni come personalità, emozione, auto motivazione, relazioni sociali e coerenza espressiva (Hodhod et al., 2014).

In conclusione…

Narrativa, grado di difficoltà, identità e realismo rappresentano fattori irrinunciabili per il successo di un serious game che, se ben strutturati e presentanti, garantiscono l’ingaggio del giocatore e la sua predisposizione all’apprendimento. Per questa ragione, nell’ottica di garantire un certo grado di coinvolgimento da parte dell’utente è necessario che l’ambiente di gioco sia ricco di realismo, senza ingombrare eccessivamente la presentazione con aspetti secondari che, anche se molto realistici, non aiuteranno l’apprendimento.

 


 Questo articolo è parte del Piano di Comunicazione del progetto
COMPETE! COMPetences for Effective labour markeT Entry!

 

2019-1-IT02-KA203-062350
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