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Innovare i processi? Sì, in modalità digitale!

Le organizzazioni sono sempre più consapevoli che l’approccio digitale sia ormai fondamentale per evolvere e stare al passo coi tempi. La digitalizzazione offre una grande opportunità per ottimizzare e snellire i processi lavorativi, consentendo alle organizzazioni di focalizzarsi sulla produzione di valore.

La digitalizzazione è un tema tanto attuale quanto trasversale: se per le aziende significa rimanere competitivi sul mercato, per gli enti pubblici si traduce in una maggiore efficacia dell’attività amministrativa mantenendo standard qualitativi che soddisfino gli utilizzatori finali o la comunità di riferimento.

Vi raccontiamo la nostra esperienza con il Comune di Bologna!

Perché questo progetto è molto interessante?

Perché, attraverso la digitalizzazione, agisce su più sfere:

  • saranno i processi e le pratiche di lavoro a essere innovati: molto può essere migliorato e semplificato grazie alla digitalizzazione.
  • il percorso di change management è stato pensato con un collegamento diretto ai bisogni degli utilizzatori finali che possono essere interni (colleghi di altre strutture) o esterni (per il Comune di Bologna: cittadini, professionisti, studenti, turisti…)
  • un obiettivo del progetto è quello di favorire la transizione digitale all’interno dell’organizzazione
  • il progetto fornisce alle persone la possibilità concreta di divenire attori di innovazione

Come ben si comprende, questo approccio integrato non interessa solo le pubbliche amministrazioni, ma tutte le organizzazioni – anche del settore privato – che vogliano davvero promuovere una cultura della digitalizzazione e dell’innovazione che non sia fine a se stessa.

Il cambiamento parte dall’interno

Come sostenuto da Tom Peters, scrittore e studioso delle pratiche di business management, “il cambiamento è una porta che si apre solo dall’interno”. Quindi un primo passo è quello di individuare all’interno dell’organizzazione i promotori del cambiamento: punti di riferimento che sono acceleratori del cambiamento stesso. Di questo abbiamo parlato anche nell’articolo “I migliori Brand Ambassador o Change Agent? I tuoi collaboratori!” (https://www.assessmentonline.it/2020/04/09/i-migliori-brand-ambassador-o-change-agent-i-tuoi-collaboratori/).

Nel Comune di Bologna i promotori di questo cambiamento digitale sono i facilitatori digitali.

Come sono stati individuati i facilitatori digitali nel Comune di Bologna?

Un’attività di assessment digitale online rivolta a 4000 dipendenti ha permesso di identificare i 280 facilitatori digitali del Comune di Bologna.

Se pensate che bastino le competenze digitali per essere un facilitatore, commettete un errore! Sono importanti non solo le competenze digitali, ma anche il digital mindset, l’apertura al cambiamento e la motivazione a esserne promotori. Questi aspetti sono stati “potenziati” attraverso un percorso formativo ad hoc. L’obiettivo è duplice

  • rendere i facilitatori digitali consapevoli del proprio ruolo e rinforzare la loro capacità di influenza
  • favorire lo sviluppo di competenze, conoscenze e strumenti connessi all’innovazione, allanalisi organizzativa e al miglioramento dei processi.

Il cambiamento coinvolge tutti

Dopo questo percorso formativo ad hoc rivolto ai facilitatori digitali, è arrivato per tutti il momento di rimboccarsi le maniche e iniziare a riflettere sugli ambiti di miglioramento: quei processi che è possibile semplificare e snellire grazie alla digitalizzazione.

È però importante evidenziare che il cambiamento parte dal basso e presuppone la comprensione di ciò che funziona e di ciò che potrebbe essere invece migliorato. Questa comprensione è più genuina se si ascolta la voce di chi, quotidianamente, si scontra con problemi che potrebbero essere facilmente risolti con un approccio digitale.

Per questa ragione, la raccolta degli spunti su cui concentrarsi nella successiva revisione dei processi coinvolge non solo i facilitatori digitali, ma l’intera popolazione aziendale. E indovinate come avviene questa azione di ascolto? Sì, certo, in modalità digitale!

Per favorire la condivisione di best practice ed esperienze anche tra colleghi che non si conoscono o che lavorano in sedi fisicamente distanti, l’adozione di una piattaforma digitale può rivelarsi una buona soluzione.

Quale messaggio portarsi a casa?

Abbiamo visto quali sono le premesse per ri-disegnare i processi organizzativi in chiave digitale, riducendo gli sprechi, favorendo la collaborazione tra colleghi che non necessariamente si trovano nella stessa sede e, soprattutto, facilitando l’erogazione di un servizio eccellente e al passo con le possibilità offerte dalla digitalizzazione. Soltanto attraverso il coinvolgimento attivo di tutte le parti è possibile promuovere un cambiamento del modo di lavorare che davvero potrà essere accettato e “agito”.

Rispettate queste premesse, le modalità di realizzazione totalmente in digitale, piuttosto che in presenza, risultano efficaci proprio perché promuovono interazione, riflessione, sperimentazione e, al contempo, possono accelerare il cambiamento desiderato.

Volete sapere come andrà a finire nel Comune di Bologna e quali saranno i processi da ri-disegnare in ottica digitale?

Stay tuned.

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L’importanza di Task e Time Management nel nuovo mondo “Phygital”

Nell’articolo “Smart Attitude for Working Smart” pubblicato lo scorso 28 settembre, si evidenzia come il task management sia una delle dimensioni chiave da sviluppare per abbracciare le nuove modalità di lavoro smart e performare al meglio nei nuovi contesti “phygital”.

A cosa ci riferiamo quando parliamo di task e time management?

  • Il Task Management è il processo di gestione delle attività lavorative, dalla loro pianificazione alla realizzazione. Il processo di task management si chiude con la rendicontazione, utile a migliorare le successive pianificazioni
  • Il Time Management consiste nel saper gestire il tempo lavorativo a disposizione con efficacia ed efficienza, sfruttando tutte le risorse per essere il più produttivi possibile nel minor tempo possibile, sia individualmente che in team.

Questi due aspetti sono strettamente collegati tra loro.

Gestire al meglio le attività lavorative porta a ottimizzare le risorse, tra le quali la più preziosa è sicuramente il tempo; così come, gestire bene il tempo proprio e altrui è essenziale per chiudere attività e raggiungere obiettivi.

L’agilità con la quale oggi è necessario muoversi nei nuovi contesti “phygital” ha reso centrali i temi legati al task e time management. Per incrementare la gestione concreta di tempo e attività si può agire principalmente su due ambiti distinti ma assolutamente interconnessi:

  • competenze soft abilitanti
  • strumenti tecnologici a supporto

Il ruolo delle persone: competenze soft per task e time management

Per riuscire nel task e time management è necessario un cambio di prospettiva che, anche se in linea con il nuovo modo di lavorare, non è scontato. È infatti importante da un lato entrare nella logica del lavoro per obiettivi, dall’altro considerare il tempo come risorsa limitata e flessibile. Per questo, fornire le competenze abilitanti al task e time management, significa:

  • alimentare il passaggio dal lavoro per attività al lavoro per obiettivi
  • creare consapevolezza sugli elementi che influiscono sul nostro tempo e imparare a controllarli
  • trasmettere il valore della collaborazione e dello scambio di informazioni all’interno dei team e tra team di lavoro.

Le competenze abilitanti task e time management possono essere mappate e sviluppate grazie alla definizione di percorsi di assessment e sviluppo ad hoc, che seguono tre fasi principali:

  1. Assessment sulla smart attitude: grazie a questo strumento è possibile mappare le competenze utili al lavoro smart in generale e, nello specifico, a migliorare la gestione di attività e tempo
  2. Creazione di profili personalizzati volti a valorizzare i champion in ambito task e time management
  3. Inserimento in percorsi di sviluppo ad hoc e peer-to-peer learning focalizzati su gestione di attività e tempo

Sfruttare la potenza della tecnologia: gli strumenti a supporto di task e time management

Sono oggi disponibili diverse soluzioni tecnologiche che possono facilitare la gestione di tempo e attività. Applicazioni quali Trello, Wrike o Checky possono rappresentare un valore aggiunto non solo per i fruitori ma anche per l’organizzazione. Qualsiasi sia lo strumento scelto però, è importante che vengano adottate linee guida specifiche, in armonia con le esigenze di tutti i livelli di interesse (individui, team e organizzazione). Per questo è utile strutturare dei percorsi di ricognizione e adozione degli strumenti di task e time management che permettano di concretizzarne il valore aggiunto. Ecco, quindi, i 6 step da seguire per ottimizzare quello che già esiste ed eventualmente identificare strumenti più adatti:

  1. Analisi degli strumenti attualmente in uso attraverso interviste ai referenti IT/organizzazione/Smart worker
  2. Rilevazione del fabbisogno di strumenti di time e task management attraverso una survey sull’esperienza di lavoro da remoto
  3. Identificazione delle caratteristiche degli strumenti attuali e funzionalità non sfruttate attraverso analisi SWOT sugli strumenti in essere
  4. Identificazione delle funzionalità più rilevanti e co-costruzione di modi d’uso attraverso incontri di design thinking con un campione di Responsabili di team
  5. Definizione di scenari di diffusione to-be degli strumenti/funzionalità identificati come prioritari
  6. Messa a terra della diffusione e valorizzazione dei vantaggi sull’introduzione di strumenti/funzionalità target attraverso casi d’uso e infografiche

Il nuovo contesto “phygital” ha reso necessario un approccio sempre più agile al lavoro, che richiede velocità di movimento ed esecuzione. I benefici del task e time management in questo sono molteplici, dall’ottimizzazione dei tempi di esecuzione, alla velocità di coordinamento fino alla visione d’insieme. Pertanto, è fondamentale impostare il nuovo modo di lavorare tenendo in considerazione anche questo tassello e svilupparlo nel modo corretto per trarne il massimo valore aggiunto.

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Smart Attitude For Working Smart

L’emergenza sanitaria ha costretto le organizzazioni ad accelerare o, spesso, a istituire da zero l’implementazione del lavoro smart. Tuttavia, data la repentinità dell’adozione delle misure precauzionali, molte aziende hanno riscontrato rilevanti difficoltà nel riuscire a godere dei vantaggi che questo nuovo modo di lavorare offre sia alle persone sia al business. Per non disperdere le energie e apprendere dall’esperienza vissuta su cosa possiamo investire?

La nostra risposta è sviluppare la Smart Attitude

Che cos’è la Smart Attitude?

Nell’articolo Smart working: soltanto una questione digital? avevamo già messo in evidenza quanto le competenze trasversali, in combinazione a quelle digitali, siano necessarie per mettere a frutto le opportunità che le risorse tecnologiche offrono. Per Smart Attitude si intende l’insieme di competenze e attitudini che permettono alle persone di essere coinvolte nel processo di cambiamento, sviluppando consapevolezza sulle aree di sviluppo su cui lavorare per costituire una modalità di lavoro smart che sia confacente alle esigenze delle persone e dell’organizzazione stessa.

Come fare a evolvere la nostra organizzazione rispetto allo Smart Working? Puntando sulle risorse delle persone.

Per farlo è prima di tutto necessario mapparle attraverso un assessment che rilevi le competenze in ambito di:

  • Digital skills & behaviours, ovvero competenze in ambito digitale;
  • Change attitude, ovvero l’attitudine al cambiamento e la propensione a esserne promotori;
  • Innovation & Entrepreneurship, ovvero competenze e attitudini in termini di innovazione e proattività;
  • Social agility, ovvero abilità nel leggere le relazioni con gli altri come risorse per lo sviluppo continuo;
  • Task management, ovvero la percezione di essere in grado di utilizzare appieno le risorse tecnologiche messe a disposizione.

Una volta mappate le risorse possedute dalle persone, è necessario sviluppare le competenze chiave per coltivare la propria Smart Attitude e contribuire attivamente alla trasformazione del lavoro in azienda. Tali competenze sono:

  • Orientamento agli obiettivi: lavorare in smart working vuol dire lavorare per obiettivi, traguardi da raggiungere;
  • Fiducia: su cui costruire non solo le relazioni capo-collaboratore ma anche quelle fra colleghi;
  • Organizzazione e pianificazione: essere in grado di gestire le attività funzionali al raggiungimento degli obiettivi prefissati;
  • Comunicazione: intesa sia come fluidità dei flussi informativi sia come efficacia nel dare e richiedere feedback.

Possedere Smart Attitude vuol dire anche conoscere e saper adottare gli strumenti che facilitano la trasposizione dei processi lavorativi nella modalità agile.

Infatti, progettare il lavoro smart con l’intento di traslare i medesimi processi e le medesime dinamiche dal canale offline a quello online segnerebbe un implicito fallimento nel raggiungere lo scopo data la profonda differenza che c’è fra le due modalità. Pertanto, risulta necessario riformulare la concezione del lavoro in termini di autonomia e flessibilità nella gestione del lavoro, che non può prescindere da relazioni di fiducia e trasparenza tra colleghi.

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Il Digital Assessment Center: l’esperienza di Servizi Italia

A prescindere da quale sia la sua finalità, l’Assessment Center rappresenta uno strumento valido e trasversale ampiamente utilizzato nei contesti organizzativi in fase di selezione (interna o esterna), di sviluppo, di riorganizzazione, ecc.

Il Digital Assessment Center di SCS

La riflessione legata a come far evolvere l’Assessment Center in una chiave più smart e digitale è attualissima.

Nella nostra visione, da un lato c’è la necessità di far sì che le prove di assessment siano “al passo con i tempi”, coerenti con il new way of working e capaci di rendere l’assessment un’experience stimolante e di crescita per il partecipante. Abbiamo, quindi, costruito prove che siano intuitive, flessibili, veloci nella compilazione, online, a distanza. D’altro canto, vi è la prudenza di mantenere solido l’impianto metodologico, che è quello su cui si fonda la validità del Digital Assessment Center.

Il team di assessor di SCS già da tempo ha ragionato per delineare e costruire il proprio modello di Digital Assessment Center. Si tratta di un modello in cui l’Assessment Center diviene smart e digitale, pur non perdendo gli elementi di metodo che reputiamo indispensabili:

  • la flessibilità e la ricchezza di prove e metodologie;
  • porre al centro le persone (e non lo strumento), permettendo a ciascun partecipante di esprimere le proprie singolarità;
  • il ruolo dell’assessor: fondamentale e che fa la differenza rispetto agli assessment digitali e totalmente automatizzati.

Ne parliamo anche in questo articolo.

Una delle occasioni in cui abbiamo sperimentato il Digital Assessment Center è stato nel progetto di Servizi Italia, azienda da anni leader nel settore dei servizi integrati in ambito sanitario. L’impianto di Digital Assessment Center di SCS ha permesso lo svolgimento delle attività di assessment nonostante l’emergenza sanitaria. L’emergenza Covid ha rappresentato per Servizi Italia, non solo un cambiamento nel modo di lavorare ma anche un improvviso, straordinario e inedito picco di lavoro per poter supportare le strutture sanitarie, proprie clienti.

Come lo abbiamo fatto?

Per sostenerne l’impianto metodologico e la validità della valutazione, abbiamo articolato il percorso di Digital Assessment Center in molteplici momenti. In sostituzione della giornata in presenza, tanti “tasselli”: più brevi, smart e digitali.

Le persone di Servizi Italia sono state protagoniste e responsabilizzate rispetto al proprio percorso di Digital Assessement Center. La pianificazione delle attività è stata fatta con i partecipanti. Le persone hanno potuto scegliere gli slot e modificarli in maniera flessibile in caso di sopraggiunte esigenze, integrandoli con le quotidiane attività lavorative.

Test self-report

Test di personalità e test motivazionali sono stati compilati a distanza attraverso piattaforme integrate, intuitive e immediate in modo da garantire una migliore user experience. Una presentazione dei test, delle loro finalità e le indicazioni puntuali per la compilazione, hanno permesso ai partecipanti di svolgere in autonomia queste attività.

Elevator pitch

Una prova individuale è stata quella dell’elevator pitch. All’interno del Digital Assessment, l’elevator pitch permette di porre il focus non solo sul contenuto della prova ma anche sullo strumento tecnologico attraverso il quale veicolare la comunicazione. In questo momento, più che mai, comunicare attraverso i canali digitali diviene un fattore critico di successo delle proprie attività lavorative.

Prove di gruppo…a distanza? Sì

Questo è sicuramente l’elemento più innovativo che abbiamo inserito nel Digital Assessment Center, in quanto uno degli strumenti più potenti della valutazione: l’osservazione diretta dei comportamenti. Abbiamo ripensato le prove di gruppo per renderle efficaci, coerenti con il framework di riferimento, integrate rispetto alle funzionalità della piattaforma e coinvolgenti. Di seguito alcuni degli elementi di micro-progettazione

  • Abbiamo ridotto del numero di partecipanti in ciascuna sessione plenaria;
  • Tra le tante piattaforme che utilizziamo, abbiamo individuato quella che fosse in grado di permettere la migliore visualizzazione, permettere una fluida interazione dei partecipanti, proporre una serie di funzionalità che garantissero il corretto svolgimento delle prove. L’obiettivo è stato duplice: facilitare l’interazione del partecipante e garantire un elevato standard metodologico;
  • Abbiamo ripensato le prove di gruppo, le relative istruzioni e le “regole del gioco”: cambia il framework di riferimento e quindi anche i fattori da considerare. Abbiamo costruito prove che creino un elevato coinvolgimento per attivare sin da subito confronto e discussione tra i partecipanti, tanto da superare l’impasse per non essere fisicamente intorno a un tavolo.
Prove sincrone

Si tratta di un tassello proprio del Digital Assessment Center. La sessione di prove sincrone ha permesso la compilazione di prove di conoscenza in una tempistica ben definita, contemporaneamente, tutti collegati in piattaforma, evitando l’effetto “passaparola”.

In questo caso è stata scelta una piattaforma che permettesse di:

  • prevedere un orario di “apertura” e di “chiusura” degli accessi;
  • monitorare degli accessi;
  • monitorare le tempistiche di compilazione.
Colloquio individuale

Il colloquio individuale di approfondimento si è composto di un’intervista semi-strutturata per indagare le competenze definite in fase di progettazione e un role play. La durata è stata di 90 minuti ed è stato il momento per recuperare la dimensione relazione con l’assessor. Il role play è stato costruito facendo riferimento alla tematica della gestione del feedback a distanza, attualissima con il new way of working che ci vede protagonisti.

Colloquio di feedback

A distanza di qualche settimana abbiamo svolto i colloqui di feedback, della durata di un’ora. Il partecipante ha potuto riflettere con l’assessor sui principali elementi emersi dall’intero percorso di assessment.

Il Digital Assessment Center sostituirà l’assessment tradizionale?

Noi crediamo che il Digital Assessment Center possa porsi come valida alternativa all’assessment center tradizionale e, in molte situazioni, possa collimare meglio con le esigenze del cliente in termini di:

  • competenze da valutare;
  • gestione delle attività;
  • cultura del new way of working che si vuole promuovere.
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Evidence Based Serious Gaming. L’immersività come fattore critico di successo per la formazione

In questo terzo episodio del nostro viaggio alla scoperta dei serious game per la formazione aziendale cominceremo a dare risposta alla domanda: quali sono i fattori che rendono un serious game davvero efficace, secondo la letteratura scientifica?

Le ricerche evidenziano come – affinché l’esperienza di serious gaming sia efficace in termini di engagement – l’utente debba essere sostenuto da un processo immersivo in grado di proiettarlo senza filtri all’interno delle dinamiche di gioco. L’immersity consiste in quell’impressione soggettiva di esperienza globale e realistica che il giocatore percepisce nel momento in cui è coinvolto in un serious game: si tratta di una questione non solo complessa ma anche articolata in una pluralità di fattori che meritano di essere analizzati più nel dettaglio.

Narrativa e grado di difficoltà

Nel senso più generale del termine, la narrativa di un serious game coincide con la trama che il giocatore incontra e in cui, letteralmente, si immerge: è tutto ciò che lo impegna e lo motiva sia a giocare che a tornare al gioco in un secondo momento (Ravyse et al., 2016).

Di conseguenza, è importante che in un serious game integri al contempo il materiale di apprendimento con le meccaniche di gioco nell’ottica di definire sia ciò che l’utente può e non può fare quando interagisce con il gioco, sia gli attributi di apprendimento che il risultato atteso. Per queste ragioni è opportuno che:

  • Il linguaggio di un serious game sia coerente con gli obiettivi di apprendimento: le abilità linguistiche – verbali e non verbali – mostrate dai personaggi del gioco devono essere coerenti con i contenuti e gli obiettivi di apprendimento.
  • Al giocatore sia garantito un certo grado di controllo rispetto all’avanzamento della storia: gli utenti devono essere in grado di creare la narrazione per essere più impegnati e di conseguenza per saperne di più, influenzando la trama con le loro decisioni, senza essere guidati attraverso il gioco in modo lineare. Anelli chiusi, meccanismi di riavvio forzato, vicoli ciechi allungherebbero infatti il tempo di apprendimento per il giocatore, andandone a compromettere quei sentimenti di autodeterminazione e controllo fondamentali per la motivazione e per l’engagement nei confronti dei serious games (Donovan, 2012).
  • Il serious game generi una difficoltà progressiva per il giocatore: questo significa che una volta superato un certo livello, dimostrando la padronanza di alcune conoscenze o abilità, il giocatore deve poter avanzare al livello successivo in cui possono acquisire nuove informazioni e abilità. Ogni obiettivo di apprendimento deve prevedere sia un criterio di padronanza accettabile sia una progressione in termini di difficoltà: in particolare, un adeguato scaffolding deve mantenere i giocatori all’interno della zona di sviluppo prossimale evitando che un supporto eccessivo influisca negativamente sul loro ingaggio (Hodhod et al., 2014).

Identità e realismo

Il tema dell’identità rispetto ai serious games si riferisce al grado in cui gli utenti vengono immersi nel gioco assumendo un’identità diversa rispetto alla propria (Romero et al., 2014).

Questo discorso vale non solo per la progressione della trama ma anche, per esempio, per la definizione del proprio alter ego nel gioco, ossia l’avatar del giocatore. Creare avatar motiva e coinvolge i giocatori e garantisce che gli utenti sviluppino un senso di identità durante l’esperienza di gioco.

Inoltre ci sono evidenze che dimostrano come gli avatar – attraverso il meccanismo di identificazione – possono facilitare il trasferimento comportamentale nella vita reale (Donovan, 2012; Hershfield et al., 2011).

Il giocatore può avere a che fare con tre diverse opzioni, a seconda della struttura e della meccanica del serious game:

  • Creazione di avatar: all’inizio dell’esperienza di gioco, il giocatore può sviluppare il suo avatar da zero;
  • Personalizzazione di avatar: questa opzione consente di modificare i personaggi già pronti in termini, ad esempio, di abbigliamento, colore dei capelli e degli occhi;
  • Selezione di avatar: il giocatore deve scegliere tra una serie di avatar creati in anticipo.

L’identità dell’utente rispetto all’esperienza di gioco garantisce un certo grado di realismo, fondamentale per allineare il serious game alle situazioni di vita reale e offline. Il realismo esplica quanto vicino un serious game assomigli alle situazioni della vita reale ed è caratterizzato da tre componenti principali: fisica (ovvero aspetti visivi e auditivi), funzionale (ovvero precisione della simulazione e risposta dei personaggi non giocanti) e psicologica (ovvero rumore / interferenza, contenuto emotivo e pressione del tempo). Tuttavia, un’articolata presentazione del contesto può distrarre i giocatori dalle attività di apprendimento, aggravando così il loro carico di lavoro mentale: è importante quindi non sovraccaricare il serious game, presentando ai giocatori troppe variabili e troppa complessità da gestire contemporaneamente (Zhonggen, 2019).

È importante garantire il realismo in alcuni aspetti specifici del gioco serio più che in altri: ad esempio, le componenti auditive dei serious games sono fattori importanti che influenzano il coinvolgimento dei giocatori (Byun e Loh, 2015) e suggeriscono di inserire voci fuori campo degli agenti, invece di far interagire questi ultimi con gli utenti solo tramite testo. Anche la credibilità psicologica degli agenti influisce sul grado di realismo del serious game, personaggi che dovrebbero essere in grado di esibire aspetti dell’intelligenza che soddisfano scopi formativi. In questo senso, alcune delle caratteristiche che dovrebbero essere considerate negli agenti includono connotazioni come personalità, emozione, auto motivazione, relazioni sociali e coerenza espressiva (Hodhod et al., 2014).

In conclusione…

Narrativa, grado di difficoltà, identità e realismo rappresentano fattori irrinunciabili per il successo di un serious game che, se ben strutturati e presentanti, garantiscono l’ingaggio del giocatore e la sua predisposizione all’apprendimento. Per questa ragione, nell’ottica di garantire un certo grado di coinvolgimento da parte dell’utente è necessario che l’ambiente di gioco sia ricco di realismo, senza ingombrare eccessivamente la presentazione con aspetti secondari che, anche se molto realistici, non aiuteranno l’apprendimento.

 


 Questo articolo è parte del Piano di Comunicazione del progetto
COMPETE! COMPetences for Effective labour markeT Entry!

 

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Innovare la formazione aziendale attraverso i serious games: una rassegna sui generis

In questo secondo appuntamento dedicato alle opportunità formative del serious gaming in azienda, vogliamo rispondere alla domanda: che genere di giochi possono essere resi “seri”?

Nel corso degli ultimi anni, infatti, è stato studiato, sviluppato e, ovviamente, giocato, un considerevole ventaglio di serious games con l’obiettivo di sviluppare le più diverse soft skills richieste in azienda: ricordiamo che per soft skills intendiamo quelle capacità relazionali e comportamentali frutto della storia socioculturale della persona che orientano le sue relazioni e i suoi comportamenti all’interno dell’ambiente lavorativo.

I serious games a cui facciamo riferimento possono sviluppare una o più soft skill e sono caratterizzati da uno o più generi, che ne evidenziano la meccanica di gioco e le dinamiche principali. Ad esempio, i serious games di azione ruotano attorno alla prontezza di riflessi del giocatore, alle sue abilità strategiche e al pensiero critico: per citarne uno, SoftSkillers è un serious game in cui il giocatore è calato nel ruolo di un supereroe chiamato a combattere contro il nemico e, per vincere, deve accumulare energia sufficiente attraverso competenze come creatività e tattica che gli consentiranno di raggiungere l’obiettivo.

Di tutt’altro stampo sono i giochi di realtà alternativa, in cui la dinamica di gioco si sovrappone al mondo reale attraverso una narrativa immaginaria che coinvolge il giocatore in compiti di diversa natura, generando così una fusione tra vita reale e apparato descrittivo del gioco. EVOKE esemplifica il genere in questione: l’utente diventa un membro di Evoke Network, un gruppo composto dai migliori scienziati e pensatori incaricati di risolvere i mali del mondo (es. povertà, diritti umani, pandemie…), ed è chiamato a scrivere saggi brevi, pubblicare video, rispondere a domande, contattare gli altri giocatori per ottenere feedback sulle loro idee, anche al di fuori dell’ambiente di gioco.

L’aggettivo “alternativo” del genere appena descritto strizza l’occhio a tutti quei serious games che mettono al centro della propria dinamica il fattore creatività, intesa sia come variabile di gioco che come genere vero e proprio. In IT-emperor, ad esempio, gli studenti lavorano in una società di produzione virtuale come tirocinanti e vengono assunti per produrre materiale di apprendimento in termini di usabilità. All’interno del gioco, una giuria formata dai membri di società diverse, ha il compito di fornire feedback ai giocatori in relazione alle loro produzioni: al fine di incentivare lo spirito creativo dei tirocinanti, il serious game supporta spazi di collaborazione e di discussione, oltre a specifici momenti dedicati alla valutazione delle produzioni tra gli stessi giocatori.

Il genere maze, che a sua volta rimanda ai concetti di “labirinto” e “dedalo”, suggerisce un connubio tra pensiero creativo e strategico. Non a caso si tratta di un genere all’insegna di ostacoli da superare o di sfide che il giocatore deve affrontare: a differenza degli altri generi, in questa tipologia di serious game le variabili fondamentali sono rappresentate dal tempismo e dalla capacità mnemonica, dalla cui efficacia dipende la vittoria finale. Grapplenauts chiarisce in modo efficace le caratteristiche sottese alla definizione “Maze Game”: ambientato nello spazio, i giocatori sono invitati a collaborare per raccogliere quanti più oggetti di valore possibili attraverso le proprie astronavi, evitando gli ostacoli che inevitabilmente incontreranno lungo il percorso.

Nella nostra rassegna rientrano a pieno titolo anche quiz e puzzle, la cui attrattiva senza tempo li rende il genere più comunemente rilasciato con budget limitato attraverso il web. Working StressTM è un quiz sviluppato nell’ottica di migliorare la gestione dello stress da parte dei giocatori, come suggerisce il titolo stesso del serious game. Grazie alla sua tipica struttura di domande e risposte chiuse, il gioco permette agli utenti di discutere sull’impatto dello stress e del burnout, oltre alla possibilità di valutare questi due fattori nell’ottica del rischio psicosociale.

Se ci riferiamo invece ai giochi di strategia, emerge il ruolo imprescindibile del ragionamento finalizzato alla risoluzione di problemi: in questo caso, il giocatore è coinvolto in modo attivo nel ponderare le decisioni in relazione all’assegnazione di quelle risorse che gli consentiranno di raggiungere determinati obiettivi, lasciando quindi in secondo piano gli aspetti relazionali all’interno della dinamica di gioco. Ad esempio, EDUardo è un serious game che si ispira al contesto aziendale rispetto al quale gli utenti hanno l’obiettivo di analizzare gli elementi di base delle operazioni aziendali attraverso la gestione della propria azienda virtuale in un ambiente circolare. La dinamica di gioco prevede che i giocatori raggiungano il valore aziendale più elevato correndo dei rischi, ragionando in modo strategico e presentando i risultati ai colleghi e formatori per sperimentare le proprie capacità comunicative.

Infine, nel variegato mondo dei giochi di ruolo (RPGs) l’utente è coinvolto in situazioni che lo proiettano verso un contesto immaginativo-creativo, in cui regna sovrana l’interpretazione di un ruolo reale o fantastico. Nello specifico, in questa macrocategoria rientrano quattro generi caratteristici: Rule-based RPGs, Simulation Technology (SimTech) RPGs, Drama-based RPGs e Communication Technology (ComTech) RPGs.

I serious games del primo tipo si sviluppano intorno agli aspetti logici e di ragionamento necessari per raggiungere l’obiettivo di apprendimento: questo significa che il giocatore è invitato a seguire sia le regole formali che le interazioni incorporate nel gioco per raggiungere l’obiettivo finale. Se il gioco si riferisce al genere SimTech, questo implica la produzione di micromondi artificiali basati su simulazioni e modelli formali di fenomeni interpersonali, sociali e psicologici. Il terzo tipo, drama-based serious game, permette ai giocatori di sperimentare una drammatizzazione personale, recitando sia ruoli che abilità: le dinamiche aperte rappresentano la caratteristica emblematica di questo genere, che si realizza nella pluralità di strategie percorribili e al contempo valide ce i giocatori possono intraprendere per raggiungere gli obiettivi di apprendimento. Infine, i serious game che rientrano nel genere ComTech consentono un’estensione virtuale dell’esperienza faccia a faccia, che sono trasposti nell’impostazione digitale.

La rassegna sui generi di serious game attualmente esistenti suggerisce che, effettivamente, vi è un ricco ventaglio di opportunità per innovare la formazione digitale a tutti i livelli: non resta che… mettersi in gioco.

 


 Questo articolo è parte del Piano di Comunicazione del progetto
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Trasformare la formazione digitale in un’esperienza di “flow” con i Serious Game

Da molti anni si discute amabilmente e si sperimentano forme di trasformazione digitale della formazione in campo aziendale. Si tratta di soluzioni che possono essere più o meno efficaci in termini di risultati d’apprendimento e di impatto generato.

Dal classico e-learning alle “pillole”, dal “social learning” ai videotutorial, dal microlearning al podcasting, il mondo della formazione è ricco di strumenti e soluzioni.

Nonostante ciò, nel 2019, secondo i dati sulla Formazione manageriale in Italia, l’aula restava ancora di gran lunga la modalità prevalente, staccando di gran lunga tutte le altre metodologie, incluse quelle basate sul digitale.

Ora, il COVID-19 ha posto gran parte delle organizzazioni di fronte all’urgenza, anzi all’impellenza, del cambiamento. Si schiude così una grande opportunità di “unfreezing” – nel senso inteso da Kurt Lewin – e di reale innovazione delle modalità attraverso cui si promuove lo sviluppo di competenze in azienda anche attraverso il digitale.

I Serious Game rappresentano una di queste opportunità, ancora largamente sottoutilizzate ma dall’enorme potenziale. Dedicheremo a questa tematica una serie di approfondimenti mirati, ricchi di spunti e di esempi.

Questo è il primo appuntamento.

Cosa sono i Serious Game?

I Serious Games sono giochi digitali in cui è l’apprendimento, nelle sue varie forme, a rappresentare l’obiettivo principale, piuttosto che l’intrattenimento (Michael & Chen, 2005).

Si tratta di strumenti digitali intenzionalmente ideati, progettati e sviluppati per la formazione su specifiche competenze. La loro efficacia e il loro potenziale nel promuovere l’apprendimento attivo delle competenze indispensabili per il XXI secolo sono largamente riconosciuti a livello scientifico (Romero et al., 2014).

Ad esempio, Zhongenn (2019), nella sua revisione sistematica della letteratura scientifica sul tema, sottolinea alcuni dei principali aspetti di efficacia dei Serious Game nella formazione:

  • Facilitazione di un apprendimento olistico e sistemico di concetti complessi. Questo è sempre più importante nell’attuale contesto caratterizzato da complessità irriducibile, caoticità e volatilità
  • Allenamento di abilità cognitive di base, fondamentali per la costruzione di competenze più sofisticate
  • Flessibilità delle opportunità e delle modalità di apprendimento
  • Aumento misurabile dei risultati in termini di retention delle conoscenze e di cambiamento dei comportamenti.

Accanto a questi, una delle caratteristiche più importante è la capacità dei Serious Game di generare engagement. È proprio questo che rende i Serious Game un’opportunità interessante per innovare la formazione aziendale e che, dati alla mano, li distinguono da gran parte della formazione digitale “classica”.

L’engagement nell’esperienza di Serious Gaming: il modello ABC

L’engagement rappresenta un motore imprescindibile del processo di apprendimento e può essere scomposto in tre componenti secondo l’acronimo ABC. Quando attentamente progettati e sviluppati, i Serious Game sono in grado di sollecitare e attivare contemporaneamente tutte e tre queste dimensioni.

A)  L’Affective engagement come motore emotivo dell’esperienza di gioco

Questa dimensione fa riferimento al grado di coinvolgimento affettivo che il Serious Game, nelle sue meccaniche e nella sua struttura, è in grado di suscitare nel soggetto. Di conseguenza, è opportuno che nella progettazione dei Serious Game siano compresi tutti quei fattori che facilitano il piacere di giocare, l’interazione e la curiosità.

Ad esempio, azioni come investigare ed esplorare stimolano la personalizzazione dell’esperienza di gioco da parte dell’utente, il quale è guidato da una positiva motivazione intrinseca. Il coinvolgimento è progressivo e costante. Al contrario, confusione, delusione e noia rappresentano alcuni dei fattori che interagiscono negativamente con la dimensione emotiva. Questi fattori, con tutta probabilità, possono innescare dinamiche di frustrazione antecedenti l’effettivo abbandono del gioco.

B)  Il Behavioral engagement come motore comportamentale dell’esperienza di gioco

Il coinvolgimento di tipo comportamentale è il corollario fondamentale dell’impegno con cui l’utente affronta l’esperienza di gioco. Questa dimensione si riferisce a tutto quel complesso di azioni, abilità e atteggiamenti che il soggetto mette in atto per interagire con le dinamiche di gioco in modo strategico. La progettazione del Serious Game deve quindi considerare, ad esempio, gli obiettivi a breve o lungo termine, le tempistiche dei feedback, la progressione del livello di difficoltà, ecc.

Il coinvolgimento di tipo A non è svincolato da quello di tipo B: infatti, le dimensioni di engagement in questione devono essere pensate come in continua e inevitabile relazione. Infatti, la componente behavioral interagisce con quella più squisitamente affettiva e viceversa.

C)  Il Cognitive engagement come motore intellettivo dell’esperienza di gioco

La terza dimensione si riferisce ai processi cognitivi sottesi a un’attività gamificata di apprendimento. Le conoscenze dichiarative, procedurali, strategiche e metacognitive si attivano inconsapevolmente a livello cerebrale nell’utente e possono influenzare, in un senso o in un altro, l’esperienza di gioco.

Ad esempio, la conoscenza preliminare dell’utente rispetto un certo Serious Game è una variabile da tenere in considerazione nel processo di apprendimento gamificato: infatti, i giochi troppo facili o troppo difficili dal punto di vista dei requisiti cognitivi, influenzeranno sia le componenti affettive (A) che quelle comportamentali (B) implementate nel gioco.

Il Serious Game come esperienza di apprendimento ottimale

Il modello ABC dell’engagement ci dice che apprendiamo al meglio quando, contemporaneamente, viviamo un’esperienza piacevole, coinvolgente ed emotivamente saliente, che ci impegna e ci sfida progressivamente in attività sempre più complesse che richiedono il ricorso a tutte le nostre risorse mentali (conoscenze, abilità, intuizione, ragionamento…).

Questa combinazione richiama il noto concetto di “stato di flusso” (flow). Csíkszentmihályi definì il flow come esperienza ottimale, ossia quella condizione in cui la nostra prestazione si esprime ai massimi livelli, quasi senza generare affaticamento e in una cornice di stato d’animo positivo e focalizzato.

I Serious Game, quindi, rappresentano un esempio di quella che possiamo considerare la vera trasformazione digitale della formazione aziendale: trasformare ogni esperienza d’apprendimento in un’esperienza ottimale.

 


 Questo articolo è parte del Piano di Comunicazione del progetto
COMPETE! COMPetences for Effective labour markeT Entry!

 

2019-1-IT02-KA203-062350
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Diventare Smart…Partire dalla Smart Working Maturity

Da mesi svolgiamo un lavoro da remoto forzato dall’emergenza sanitaria COVID-19. In alcune realtà organizzative, garantire la business continuity ha richiesto un grosso sforzo di riorganizzazione. Per altri il passaggio è stato quasi indolore, essendo lo Smart Working una modalità già in uso in situazioni ordinarie.

In entrambi i casi, per cogliere al meglio il valore aggiunto dello Smart Working, diviene utile fermarsi per comprendere dove la nostra organizzazione si colloca oggi rispetto allo Smart Working.

Smart Working Maturity

Per capire dove ci “posizioniamo” oggi rispetto alla tematica Smart Working, possiamo considerare 5 diversi livelli di Smart Working Maturity, che dipendono sia dalla flessibilità che le persone hanno nel decidere i propri spazi e tempi di lavoro, sia dal livello di digitalizzazione dei processi. A vari stadi di flessibilità e digitalizzazione, corrispondono 5 diversi livelli di maturità dello Smart Working nei quali può collocarsi la nostra organizzazione:

  1. Home working
  2. Isolated Iniziative
  3. Basic flexibility
  4. Advanced Flexibility
  5. Smart working

 

In quale livello di Smart Working Maturity si trova l’organizzazione?

  1. Il livello più basso di maturità organizzativa è il cosiddetto Home working. In questo caso, il lavoro remoto è forzato da condizioni non dipendenti dall’organizzazione. Ne consegue che l’organizzazione non gioca un ruolo da protagonista nell’attivazione e nella promozione del lavoro da remoto. I processi organizzativi e le tecnologie a disposizione delle persone non cambiano, e quindi si cerca di garantire business continuity attuando gli stessi processi e utilizzando le stesse tecnologie di sempre. Alcune domande da porsi per comprendere se questo è il livello di maturity nel quale si colloca la nostra organizzazione potrebbe essere “Prima della situazione di emergenza erano già presenti iniziative di attivazione e promozione dello smart working?”, “Prima della situazione di emergenza erano stati implementati processi e tecnologie a supporto del lavoro da remoto?”. Se la risposta è no, probabilmente è l’Home working il livello che meglio descrive la nostra organizzazione.
  2. Il secondo livello di maturità è chiamato Isolated Iniziative. Si prevede l’erogazione delle proprie attività lavorative in luoghi differenti dalla sede aziendale per venire incontro ad esigenze personali di casi isolati. Un esempio potrebbe essere il telelavoro, concesso a chi deve accudire un familiare. L’organizzazione, quindi, si muove per fornire strumentazioni ad hoc e organizzare il lavoro in modo da rendere possibile il lavoro da remoto. Quindi, se la risposta alla domanda “Il lavoro da remoto è concesso solo in via eccezionale e per comprovate esigenze?” è sì, l’organizzazione si situerà a questo livello di maturità.
  3. Un gradino più in su nella scala di maturità troviamo la Basic flexibility, che prevede che l’organizzazione eserciti un livello di flessibilità basic. Significa che la flessibilità viene applicata in base al manager o al responsabile di riferimento, e comunque è decisa top down. A questo livello di maturità, si verificano spesso differenze di flessibilità nel lavoro da remoto tra aree o funzioni aziendali. Possiamo chiederci allora “Nella mia organizzazione, spazi e tempi di lavoro sono flessibili solo in alcune aree o funzioni aziendali?” e “Dipendono da quanto il responsabile di riferimento promuove il lavoro smart?”
  4. Il quarto livello invece è di Advanced flexibility. A questo livello, la flessibilità è diffusa ed è supportata dalla digitalizzazione anche dei processi. I processi sono stati rivisti e pensati per gestire il lavoro con spazi e tempi flessibili e vi sono policy chiare che vengono applicate trasversalmente all’organizzazione. D’altro canto, permangono alcune differenze di applicazione e alcune resistenze. Queste possono dipendere da due tipologie di fattori: un livello di ingaggio che potrebbe essere ancora migliorabile sul tema e la mancanza di alcune competenze chiave. A questo punto potrebbe essere utile chiedersi ll lavoro smart è taken for granted? Non è in discussione che il lavoro venga portato avanti in tempi e luoghi flessibili a seconda di obiettivi da raggiungere? Tutti i processi dell’organizzazione sono digitalizzati e possono essere sostenuti da remoto? Se la risposta è no possiamo fermarci qui, questo è il livello di maturità della nostra organizzazione. Se invece la risposta è sì, probabilmente ci situeremo al livello di maturità più elevato.
  5. Il livello più alto di maturità è lo Smart Working. La flessibilità di tempi e spazi è la norma e i processi sono completamente digitalizzati. In questo livello, la cultura organizzativa si basa sulla fiducia e sulla responsabilizzazione all’obiettivo di ogni singolo componente dell’organizzazione.

Change Management per l’upgrade della Smart Working Maturity

Una volta identificato il livello di Smart Working Maturity nel quale si colloca l’organizzazione, possiamo definire azioni di Change Management a supporto, che permettano di passare da un livello all’altro. Partendo dagli elementi chiave discussi nell’articolo “Smart working: soltanto una questione digitale?”, le azioni di Change Management avranno obiettivi, struttura e profondità di analisi differenti a seconda della maturità attuale e del livello desiderato.

Non è detto che l’obiettivo di ciascuna organizzazione, sia raggiungere un livello di maturità 5. La scelta del livello di maturity target dipende dal contesto organizzativo e dagli obiettivi di business. Il way of working, infatti, deve essere al servizio del raggiungimento degli obiettivi strategici e, per questo, coerente con il contesto di riferimento.

In conclusione, riconoscere in quale dei 5 livelli di maturità si situa l’organizzazione è fondamentale per prendere consapevolezza di dove ci si trova oggi e definire dove si vuole arrivare, in funzione degli obiettivi strategici e di business. Definito questo, siamo pronti per strutturare il piano di change a supporto, che lavorerà su persone e processi in maniera funzionale al raggiungimento della maturity to be.

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Quando la digitalizzazione incontra il Group Coaching

Che sia dovuto a un momento di “distanziamento” forzato come quello vissuto con l’emergenza Covid-19, o che sia una scelta presa in partenza, il Digital Group Coaching è una valida metodologia per lo sviluppo di competenze. Quindi, una forma di group coaching che impiega l’uso di tecnologie digitali.

Rispetto alla formazione tradizionale, il Group Coaching è un percorso di sviluppo composto da incontri periodici. Si rivolge a piccoli gruppi di partecipanti; così i cochee divengono veri e propri protagonisti del proprio sviluppo. Il coach è un facilitatore dell’apprendimento: non ha come “missione” principale quella di veicolare contenuti bensì quella di facilitarne l’elaborazione e la sperimentazione da parte delle persone.

Group Coaching è riflessione, pensiero, condivisione, sperimentazione. E come diceva Kurt Lewin, psicologo pioniere nel campo della psicologia sociale, il gruppo è qualcosa di più della semplice somma degli individui da cui è composto! Da qui la ricchezza di un percorso di group coaching. Questa metodologia conferma il suo valore anche quando la modalità di realizzazione scelta è quella digitale, attraverso incontri in piccolo gruppo su Teams o altri canali analoghi.

Un’esperienza di successo

Gruppo Montenegro si è affidato a noi per sviluppare competenze di Project management, Pianificazione e Organizzazione e la modalità definita è stata proprio quella del Group Coaching declinata in versione digitale.

Attraverso una survey iniziale è stato possibile attivare una riflessione in termini auto-valutativi su tali competenze e, al contempo, raccogliere informazioni utili sul fabbisogno. In questo modo sono stati definiti percorsi modulati in base alle esigenze specifiche.

Ciascun percorso ha visto l’alternanza di pre-work mirati e incontri di condivisione. Per facilitare lo sviluppo di competenze di Project Management, i pre-work possono consistere in pillole formative e strumenti da sperimentare nella propria quotidianità. Oppure anche articoli e video di approfondimento. Tutti gli stimoli fungono da “warm up” rispetto agli incontri dei gruppi. L’obiettivo è quello di favorire la riflessione individuale rispetto a modalità di lavoro, a best e worst practices nella pianificazione delle attività e a esperienze di successo e lesson learned dei progetti gestiti.

Il vero valore della condivisione emerge durante gli incontri di Digital Group Coaching: la distanza fisica non limita la ricchezza delle riflessioni condivise e l’esperienza di apprendimento nel suo complesso.

I fattori chiave per un Digital Group Coaching efficace

Seppur il livello di competenze digitali sia un elemento da tenere in considerazione in avvio di un percorso di Digital Group Coaching, altri fattori risultano ancor più importanti:

  1. Ingaggio. Avere dei partecipanti ingaggiati è fondamentale in qualsiasi percorso di sviluppo e risulta davvero una conditio sine qua non in un Digital Group Coaching, percorso che fonda la propria efficacia proprio sul ruolo attivo dei coachee. Per favorire il commitment, una prima mossa può essere quella di realizzare un incontro di kick-off, utile a chiarire il senso del percorso proposto, gli obiettivi e le modalità di svolgimento.
  2. Sponsorship. Una sponsorship aziendale forte, che veicoli obiettivi e aspettative aziendali, risulta un supporto essenziale affinché sia chiaro a tutti in che modo il progetto si inscrive nelle più ampie strategie aziendali.
  3. Responsabilizzazione, un fattore strettamente legato ai primi due. Occorre che i partecipanti siano responsabilizzati verso l’obiettivo di sviluppo e motivati a rendersi protagonisti responsabili dello sviluppo di tutto il gruppo. Senza il contributo dei singoli, senza condivisione di riflessioni ed esperienze, il Digital Group Coaching perde in efficacia.

Altri elementi da non trascurare sono la composizione di gruppi non eccessivamente numerosi, per favorire l’interazione e la co-costruzione degli apprendimenti, e la varietà e l’applicabilità degli stimoli forniti nei pre-work.

In conclusione

Il Digital Group Coaching si configura come un percorso “anytime, anywhere”, a 360°, di accompagnamento all’apprendimento, o – meglio – allo sviluppo di capacità e competenze in un gruppo. Le tecnologie digitali rendono possibile tutto ciò, sconfinando rispetto alle mura di un’aula di formazione, e dando la possibilità alle persone di fruire di spunti e contenuti in modo continuo.

L’esperienza realizzata in Gruppo Montenegro ci aiuta a comprendere come tanti percorsi di sviluppo, che fino a poco tempo fa era impossibile immaginare a distanza, se adeguatamente gestiti e accompagnati, possono rivelarsi di successo. Anche e soprattutto nella loro forma digitale. E ci conferma che le persone a volte sono più pronte a sperimentare di quanto le aziende stesse ritengono possibile.

La domanda che possiamo dunque porci è: quanto siamo pronti a sperimentare nuove modalità per sfruttare al massimo le potenzialità delle tecnologie disponibili?

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L’Assessment Center diventa digitale

Oggi più che mai ci troviamo di fronte a un’accelerazione dei cambiamenti che riguardano le modalità di lavoro e le pratiche HR, che divengono sempre più digitali. Tra queste anche l’Assessment Center (AC), strumento poliedrico che permette all’organizzazione di conoscere, sviluppare e valorizzare le proprie persone. Già da tempo l’AC è stato protagonista di evoluzioni che lo hanno portato a essere sempre più digital, automatizzato e rapido sia nella fase di analisi che in quella di reportistica.

Nel corso degli anni infatti si è cercato di rendere l’AC sempre più coerente, nelle attività e nei contenuti, con le quotidiane modalità lavorative. Per rispondere a questa esigenza, oggi la finalità è quella di dare all’intero impianto di AC una veste digitale e smart, efficace e facilmente fruibile. In questo modo l’AC riflette sempre più un new way of working connotato dalla velocità, dalla tecnologia e dall’interlocuzione a distanza.

Qual è il focus del Digital Assessment Center?

In un contesto in continua evoluzione, in cui dominano le dimensioni dell’incertezza e della complessità, le conoscenze tecniche “invecchiano” rapidamente e non sono più predittive della performance individuale; d’altro canto acquisisce sempre più importanza il “saper fare”. “Scattare” una fotografia, sia delle competenze trasversali, sia delle competenze tecnico-specialistiche, è necessario per avviare rapidamente percorsi di upskilling e reskilling nelle organizzazioni. In questo modo il Digital Assessment Center persegue e anticipa il bisogno di generare valore nell’organizzazione.

Quali sono i pilastri del Digital Assessment Center nell’impostazione di SCS?

1. Il Digital Assessment Center è flessibile.

La frenesia e la dinamicità che caratterizzano il mercato, il business e la quotidianità lavorativa, condizionano anche il modo di concepire la valutazione. Le lunghe giornate dedicate alla valutazione delle persone, non sempre sono facilmente sostenibili come in passato.

Già l’utilizzo di test psicometrici (test di personalità, test motivazionali) online e a distanza arricchisce l’assessment senza influire sulle tempistiche delle sessioni in presenza. Accanto a questo, e facendo un balzo in avanti, ecco come anche le altre componenti dell’AC possono essere pensate in modalità digitale.

La flessibilità del Digital Assessment Center insiste su due punti principali:

  • La struttura del percorso di valutazione. È necessario pensare al Digital Assessment Center come a un percorso modulare, che si compone di fasi o sessioni. Tale modularità permette di mantenere la ricchezza di prove, strumenti e metodologie di indagine pur gestendo le attività in tempistiche ridotte. Non meno importante, tale impostazione permette di declinare il Digital Assessment Center sulla base delle specifiche esigenze del cliente.
  • L’impegno per il partecipante. È possibile dunque superare la logica della convocazione alla giornata di assessment per promuovere un atteggiamento attivo e responsabile del partecipante che sceglie, tra gli slot disponibili, quando svolgere le diverse attività di valutazione sulla base delle sue esigenze e della sua pianificazione delle attività.

2. Il Digital Assessment Center pone le persone al centro.

Se da un lato si dà spazio al digitale, dall’altro sempre più l’assessment mette il partecipante al centro. Si evolvono quindi, non solo gli strumenti, ma anche le finalità. All’obiettivo valutativo si aggiunge anche l’obiettivo di sviluppo. Il percorso di Digital Assessment Center prevede, quindi, che le attività di valutazione siano sempre più integrate agli input di sviluppo, attingendo dalle logiche del development center e del coaching. Tale percorso non rimane un momento isolato ma si integra perfettamente al day by day del lavoro e dell’organizzazione coerentemente con le logiche di apprendimento e sviluppo continuo. L’assessment delle competenze oltre ad essere un valido supporto per l’HR diviene sempre più un potente strumento che si rivolge al singolo e gli permette di acquisire consapevolezza e ragionare sulle competenze da corroborare e da sviluppare.

3. Il Digital Assessment Center conta sulla professionalità dell’assessor.

Nonostante si parli di “Digital”, la distanza è solo fisica: il ruolo dell’assessor rimane fondamentale. La velocità o l’uso di strumenti e piattaforme digitali non compromettono il livello di profondità dell’analisi e della personalizzazione dell’output. Il ruolo dell’assessor nell’intero processo è indispensabile per garantire la validità e l’efficacia della metodologia e l’affidabilità dei tool. L’apporto dell’assessor è poi sempre cruciale per fare da collettore delle risultanze delle diverse prove, per fare una lettura integrata e coerente delle informazioni, per cogliere le peculiarità individuali e formulare una valutazione complessiva e ponderata.

In conclusione, innovare l’Assessment Center (AC) significa andare oltre il mero impiego di piattaforme digitali. Innovare l’AC vuol dire garantirne la metodologia e l’efficacia, promuoverne la continuità rispetto alle attività lavorative e organizzative, rendere il partecipante sempre più responsabile e consapevole, consolidare la sua funzione diagnostica e di sviluppo a supporto della crescita del business e delle organizzazioni.

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