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Smart Attitude For Working Smart

L’emergenza sanitaria ha costretto le organizzazioni ad accelerare o, spesso, a istituire da zero l’implementazione del lavoro smart. Tuttavia, data la repentinità dell’adozione delle misure precauzionali, molte aziende hanno riscontrato rilevanti difficoltà nel riuscire a godere dei vantaggi che questo nuovo modo di lavorare offre sia alle persone sia al business. Per non disperdere le energie e apprendere dall’esperienza vissuta su cosa possiamo investire?

La nostra risposta è sviluppare la Smart Attitude

Che cos’è la Smart Attitude?

Nell’articolo Smart working: soltanto una questione digital? avevamo già messo in evidenza quanto le competenze trasversali, in combinazione a quelle digitali, siano necessarie per mettere a frutto le opportunità che le risorse tecnologiche offrono. Per Smart Attitude si intende l’insieme di competenze e attitudini che permettono alle persone di essere coinvolte nel processo di cambiamento, sviluppando consapevolezza sulle aree di sviluppo su cui lavorare per costituire una modalità di lavoro smart che sia confacente alle esigenze delle persone e dell’organizzazione stessa.

Come fare a evolvere la nostra organizzazione rispetto allo Smart Working? Puntando sulle risorse delle persone.

Per farlo è prima di tutto necessario mapparle attraverso un assessment che rilevi le competenze in ambito di:

  • Digital skills & behaviours, ovvero competenze in ambito digitale;
  • Change attitude, ovvero l’attitudine al cambiamento e la propensione a esserne promotori;
  • Innovation & Entrepreneurship, ovvero competenze e attitudini in termini di innovazione e proattività;
  • Social agility, ovvero abilità nel leggere le relazioni con gli altri come risorse per lo sviluppo continuo;
  • Task management, ovvero la percezione di essere in grado di utilizzare appieno le risorse tecnologiche messe a disposizione.

Una volta mappate le risorse possedute dalle persone, è necessario sviluppare le competenze chiave per coltivare la propria Smart Attitude e contribuire attivamente alla trasformazione del lavoro in azienda. Tali competenze sono:

  • Orientamento agli obiettivi: lavorare in smart working vuol dire lavorare per obiettivi, traguardi da raggiungere;
  • Fiducia: su cui costruire non solo le relazioni capo-collaboratore ma anche quelle fra colleghi;
  • Organizzazione e pianificazione: essere in grado di gestire le attività funzionali al raggiungimento degli obiettivi prefissati;
  • Comunicazione: intesa sia come fluidità dei flussi informativi sia come efficacia nel dare e richiedere feedback.

Possedere Smart Attitude vuol dire anche conoscere e saper adottare gli strumenti che facilitano la trasposizione dei processi lavorativi nella modalità agile.

Infatti, progettare il lavoro smart con l’intento di traslare i medesimi processi e le medesime dinamiche dal canale offline a quello online segnerebbe un implicito fallimento nel raggiungere lo scopo data la profonda differenza che c’è fra le due modalità. Pertanto, risulta necessario riformulare la concezione del lavoro in termini di autonomia e flessibilità nella gestione del lavoro, che non può prescindere da relazioni di fiducia e trasparenza tra colleghi.

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Diventare Smart…Partire dalla Smart Working Maturity

Da mesi svolgiamo un lavoro da remoto forzato dall’emergenza sanitaria COVID-19. In alcune realtà organizzative, garantire la business continuity ha richiesto un grosso sforzo di riorganizzazione. Per altri il passaggio è stato quasi indolore, essendo lo Smart Working una modalità già in uso in situazioni ordinarie.

In entrambi i casi, per cogliere al meglio il valore aggiunto dello Smart Working, diviene utile fermarsi per comprendere dove la nostra organizzazione si colloca oggi rispetto allo Smart Working.

Smart Working Maturity

Per capire dove ci “posizioniamo” oggi rispetto alla tematica Smart Working, possiamo considerare 5 diversi livelli di Smart Working Maturity, che dipendono sia dalla flessibilità che le persone hanno nel decidere i propri spazi e tempi di lavoro, sia dal livello di digitalizzazione dei processi. A vari stadi di flessibilità e digitalizzazione, corrispondono 5 diversi livelli di maturità dello Smart Working nei quali può collocarsi la nostra organizzazione:

  1. Home working
  2. Isolated Iniziative
  3. Basic flexibility
  4. Advanced Flexibility
  5. Smart working

 

In quale livello di Smart Working Maturity si trova l’organizzazione?

  1. Il livello più basso di maturità organizzativa è il cosiddetto Home working. In questo caso, il lavoro remoto è forzato da condizioni non dipendenti dall’organizzazione. Ne consegue che l’organizzazione non gioca un ruolo da protagonista nell’attivazione e nella promozione del lavoro da remoto. I processi organizzativi e le tecnologie a disposizione delle persone non cambiano, e quindi si cerca di garantire business continuity attuando gli stessi processi e utilizzando le stesse tecnologie di sempre. Alcune domande da porsi per comprendere se questo è il livello di maturity nel quale si colloca la nostra organizzazione potrebbe essere “Prima della situazione di emergenza erano già presenti iniziative di attivazione e promozione dello smart working?”, “Prima della situazione di emergenza erano stati implementati processi e tecnologie a supporto del lavoro da remoto?”. Se la risposta è no, probabilmente è l’Home working il livello che meglio descrive la nostra organizzazione.
  2. Il secondo livello di maturità è chiamato Isolated Iniziative. Si prevede l’erogazione delle proprie attività lavorative in luoghi differenti dalla sede aziendale per venire incontro ad esigenze personali di casi isolati. Un esempio potrebbe essere il telelavoro, concesso a chi deve accudire un familiare. L’organizzazione, quindi, si muove per fornire strumentazioni ad hoc e organizzare il lavoro in modo da rendere possibile il lavoro da remoto. Quindi, se la risposta alla domanda “Il lavoro da remoto è concesso solo in via eccezionale e per comprovate esigenze?” è sì, l’organizzazione si situerà a questo livello di maturità.
  3. Un gradino più in su nella scala di maturità troviamo la Basic flexibility, che prevede che l’organizzazione eserciti un livello di flessibilità basic. Significa che la flessibilità viene applicata in base al manager o al responsabile di riferimento, e comunque è decisa top down. A questo livello di maturità, si verificano spesso differenze di flessibilità nel lavoro da remoto tra aree o funzioni aziendali. Possiamo chiederci allora “Nella mia organizzazione, spazi e tempi di lavoro sono flessibili solo in alcune aree o funzioni aziendali?” e “Dipendono da quanto il responsabile di riferimento promuove il lavoro smart?”
  4. Il quarto livello invece è di Advanced flexibility. A questo livello, la flessibilità è diffusa ed è supportata dalla digitalizzazione anche dei processi. I processi sono stati rivisti e pensati per gestire il lavoro con spazi e tempi flessibili e vi sono policy chiare che vengono applicate trasversalmente all’organizzazione. D’altro canto, permangono alcune differenze di applicazione e alcune resistenze. Queste possono dipendere da due tipologie di fattori: un livello di ingaggio che potrebbe essere ancora migliorabile sul tema e la mancanza di alcune competenze chiave. A questo punto potrebbe essere utile chiedersi ll lavoro smart è taken for granted? Non è in discussione che il lavoro venga portato avanti in tempi e luoghi flessibili a seconda di obiettivi da raggiungere? Tutti i processi dell’organizzazione sono digitalizzati e possono essere sostenuti da remoto? Se la risposta è no possiamo fermarci qui, questo è il livello di maturità della nostra organizzazione. Se invece la risposta è sì, probabilmente ci situeremo al livello di maturità più elevato.
  5. Il livello più alto di maturità è lo Smart Working. La flessibilità di tempi e spazi è la norma e i processi sono completamente digitalizzati. In questo livello, la cultura organizzativa si basa sulla fiducia e sulla responsabilizzazione all’obiettivo di ogni singolo componente dell’organizzazione.

Change Management per l’upgrade della Smart Working Maturity

Una volta identificato il livello di Smart Working Maturity nel quale si colloca l’organizzazione, possiamo definire azioni di Change Management a supporto, che permettano di passare da un livello all’altro. Partendo dagli elementi chiave discussi nell’articolo “Smart working: soltanto una questione digitale?”, le azioni di Change Management avranno obiettivi, struttura e profondità di analisi differenti a seconda della maturità attuale e del livello desiderato.

Non è detto che l’obiettivo di ciascuna organizzazione, sia raggiungere un livello di maturità 5. La scelta del livello di maturity target dipende dal contesto organizzativo e dagli obiettivi di business. Il way of working, infatti, deve essere al servizio del raggiungimento degli obiettivi strategici e, per questo, coerente con il contesto di riferimento.

In conclusione, riconoscere in quale dei 5 livelli di maturità si situa l’organizzazione è fondamentale per prendere consapevolezza di dove ci si trova oggi e definire dove si vuole arrivare, in funzione degli obiettivi strategici e di business. Definito questo, siamo pronti per strutturare il piano di change a supporto, che lavorerà su persone e processi in maniera funzionale al raggiungimento della maturity to be.

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Digital Transformation: quattro passi per il successo

Una delle sfide più importanti, che molte aziende stanno affrontando al giorno d’oggi, è rappresentata dalla Digital Transformation. La diffusione di tecnologie digitali su gran parte della popolazione ha comportato la richiesta di servizi di maggiore qualità, in tempistiche più brevi e che sfruttino appunto il canale digitale.

I dati di un’indagine condotta da Digitalic fanno emergere alcune osservazioni rilevanti su questo tema. Poco più della metà delle organizzazioni prese in esame (64,5%) ha dichiarato di essere ottimista circa la propria abilità di adattarsi alla trasformazione digitale nell’arco di un triennio, mentre il 35,4% è preoccupato di non riuscirci.

La domanda che sorge quindi è: come aumentare le probabilità di successo di un intervento di Digital Transformation? E ancora, come far diventare la digitalizzazione proprio il punto di forza dell’organizzazione?

1^ Reclutare la squadra

La prima cosa da fare per prepararsi a una sfida? Costruire una squadra che sia di supporto e promotrice del cambiamento digitale e, inoltre, che sia rappresentata capillarmente in tutte le funzioni e uffici dell’organizzazione.

Per individuare le persone giuste sarà necessario identificare le caratteristiche ideali che devono avere e indagarle in modo mirato, ad esempio, attraverso un assessment online.

Cosa non può mancare alle figure chiave della Digital Tranformation?

  • Attitudine al digitale – è importante che abbiano un livello di competenze digitali per essere autonome e per vederne il potenziale
  • Attitudine all’innovazione –è necessario individuare nel nuovo un’opportunità di miglioramento del lavoro e dell’organizzazione…
  • Attitudine al cambiamento – …e implementarlo!
  • Attitudine alla relazione – considerare gli altri come risorse preziose per co-costruire i cambiamenti
  • Motivazione – è la voglia di mettersi in gioco e diffondere l’attitudine al digitale all’interno dell’organizzazione.

2^ Portarla a bordo

Lo step successivo è quello di portare la squadra a “bordo”. La propensione del gruppo al digitale costituisce la base di partenza per l’ingaggio sulle successive azioni.

Come farlo? Parlando in chiave digital e smart, le riunioni digitali o webinar interattivi sono lo strumento per illustrare l’intero impianto del progetto (descrivere l’obiettivo, condividere il ruolo che la squadra avrà e come verrà formata).

3^ Addestramento per la scesa in campo

L’obiettivo è quello di dotare la squadra degli strumenti per il raggiungimento della digitalizzazione organizzativa. Il presupposto è che la Digital Transformation riguarda senza dubbio l’innovazione tecnologica, ma è necessario a monte un nuovo approccio di carattere culturale che modifichi il mindset delle persone.

La squadra dei promotori della Digital Transformation dovrà:

  • Migliorare la capacità di utilizzare le tecnologie digitali all’interno dell’organizzazione. Non si tratta solo di acquisire competenze di tipo tecnico ma di saper sempre più comprendere e apprezzare il ruolo che il digitale ricopre nella vita quotidiana e professionale.
  • Motivare i colleghi a credere nel processo di Digital Transformation, a sentirsi parte integrante del cambiamento, a comprenderne i vantaggi. È importante dunque divenire narratori credibili, poiché uno storytelling coinvolgente trasmette emozioni in grado di “attivare” nuovi comportamenti.
  • Abbandonare la logica del timore di correre rischi o fallire per svilupparne una diversa: l’errore come fattore abilitante dell’apprendimento e quindi del cambiamento. È assolutamente necessario creare un ambiente in cui le persone possano commettere errori. Questo incoraggia ciascuno a sperimentare, innovare e aiutare l’organizzazione a crescere.
  • Tenere sempre a mente che, affinché la Digital Transformation possa agire con successo, è essenziale non lasciare indietro nessuno nell’acquisizione di competenze digitali. È necessario, quindi, elaborare strategie per colmare il divario digitale e assicurarsi che tutti nell’organizzazione traggano vantaggio dalla trasformazione.

4^ Passare all’azione

Qui la squadra entra in piena attività con la raccolta del fabbisogno digitale, che emerge dai colleghi e con lo sviluppo condiviso di proposte e soluzioni da implementare. Quest’ultime sono utili per rispondere alle esigenze emerse e, soprattutto, per ripensare e semplificare in chiave digitale i processi esistenti.

In tal senso, la squadra avrà un ruolo fondamentale, da un lato per coinvolgere i colleghi nella fase ideativa, dall’altro per abilitare una fase di implementazione delle idee che possa trovare nei colleghi un atteggiamento aperto nei confronti delle nuove soluzioni digitali.

 

In conclusione

La Digital Transformation sta permeando tutte le organizzazioni, sia pubbliche sia private, sia quelle di maggiore “orientamento al digitale” sia quelle che fino ad ora si sono rivelate più restie alla nuova tecnologia.

Tuttavia, per quanto la preoccupazione di non farcela comprensibilmente può caratterizzare l’approccio al nuovo, avere dalla parte del cambiamento le persone che saranno coinvolte e renderle co-autrici, faciliterà l’accettazione del nuovo, poiché interpretato come un’opportunità di miglioramento.

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I migliori Brand Ambassador o Change Agent? I tuoi collaboratori!

Oggi le aziende si trovano davanti alla necessità di attuare numerosi e frequenti cambiamenti a diversi livelli, in un mondo interconnesso e permeato dalla componente digital. La competizione, tanto di risorse quanto di talenti, è sempre più elevata, ma un fattore potenzialmente in grado di aumentare la produttività organizzativa si trova proprio all’interno delle aziende: i suoi dipendenti.

Se sufficientemente ingaggiati, infatti, saranno più tendenti ad agire comportamenti extra-ruolo, a fare raccomandazioni in merito a cambiamenti e miglioramenti che si potrebbero apportare in azienda, e a promuovere quest’ultima all’esterno.

In altre parole, è possibile sviluppare la motivazione e le competenze dei propri collaboratori rendendoli Brand Ambassador o Change Agent, permettendogli e incoraggiandoli a mettere in atto comportamenti organizzativi distintivi e coerenti con la strategia aziendale e capaci di favorire il successo dell’organizzazione.

Brand Ambassador

Il Brand Ambassador è qualcuno che promuove attivamente il brand verso l’ecosistema esterno, attira nuovi talenti, agisce comportamenti comunicativi e supportivi, difende il marchio da eventuali critiche e riporta all’interno le informazioni e le opinioni degli stakeholder utili per lo sviluppo del brand.

Avere collaboratori che mettono in atto comportamenti di branding è utile per svariati motivi, ad esempio:

  • aumenta considerevolmente il numero di application
  • consolida l’immagine del brand all’esterno promuovendone i valori
  • agisce positivamente sulla Customer Experience

La figura del Brand Ambassador può essere quindi di importanza strategica, ma le organizzazioni non possono aspettarsi che tutti i lavoratori ricoprano questo “ruolo” di loro iniziativa, o che abbiano le competenze per farlo.

Sono quindi necessari interventi che promuovano in maniera genuina e non prescrittiva atteggiamenti e comportamenti di branding tra i collaboratori.

Change Agent

Se il Brand Ambassador rivolge le sue attività prevalentemente verso l’esterno dell’organizzazione, il ruolo del Change Agent si concentra sulla facilitazione e l’accelerazione del cambiamento all’interno dell’organizzazione. È infatti un collaboratore che riesce a vedere lo stato futuro e desiderato dell’organizzazione, individuando il gap con lo stato corrente, contribuendo allo sviluppo di una cultura di apprendimento e miglioramento continuo.

Talvolta le aziende possono ricorrere all’aiuto di un Change Agent esterno, che possiede conoscenze e competenze specifiche per esercitare il ruolo. Il vantaggio che però può rappresentare fare dei propri collaboratori dei Change Agent interni è la loro comprensione della storia e della cultura organizzativa, delle procedure e del tessuto relazionale dell’azienda.

Per “reclutare” Brand Ambassador interni, come si è visto, è importante soprattutto motivare e ingaggiare i collaboratori. Per i Change Agent è necessario un approccio differente: oltre a fornire le condizioni e gli strumenti per permettere loro di facilitare il cambiamento, è fondamentale individuare i collaboratori più adatti a ricoprire il ruolo.

Questi ultimi sembrano essere accomunati da specifiche caratteristiche di personalità (self-efficacy, resilienza, apertura mentale, creatività, positività, coraggio, etc.) e competenze (comunicazione, problem solving, flessibilità, pensiero strategico, negoziazione, networking, etc.).

I migliori candidati a diventare Change Agent possono essere reclutati attraverso diversi processi:

  • Richiesta di una “shortlist” di candidati direttamente ai Manager delle aree organizzative interessate, sulla base di un “profilo ideale” condiviso
  • Identificazione di alcune risorse dal bacino dei programmi di Talent Management
  • Selezione sulla base dei sistemi di valutazione delle competenze vigenti, andando a ricercare le persone che possiedono le più solide competenze relazionali e cognitive
  • Realizzazione di una Social Network Analysis che permette di selezionare le persone più influenti e centrali all’interno di una rete relazionale.

In sintesi, i due profili presentano sia alcune importanti differenze, sia alcune caratteristiche comuni. Per questo è auspicabile prevedere una parte del percorso di accompagnamento ai ruoli che coinvolga, insieme, sia i futuri Change Agent che i futuri Brand Ambassador.

I 5 fattori di successo di un programma di Brand Ambassador e Change Agent

Affinché Brand Ambassador e Change Agent producano un impatto visibile e significativo nel contesto organizzativo, tuttavia, non basta semplicemente identificarli opportunamente, ma occorre assicurare e progettare alcuni fattori critici di successo:

  1. Definizione chiara e condivisa della MISSION: qual è la raison d’etre organizzativa di Brand Ambassador / Change Agent? A quali finalità di alto livello devono essere orientati? Come si inscrive la loro presenza nelle strategie aziendali?
  2. Esplicitazione e chiarimento del sistema di ASPETTATIVE comportamentali: cosa si aspetta l’organizzazione da Change Agent e Brand Ambassador? Quali linee guida di “stile” comportamentale dovranno seguire? Su quali indicatori sarà misurata la loro efficacia e il successo della loro azione?
  3. Sviluppo delle COMPETENZE abilitanti necessarie ad agire con efficacia e consapevolezza i due ruoli: cosa devono sapere / saper fare Brand Ambassador e Change Agent per essere efficaci nelle cornici di ruolo disegnate per loro?
    Ad esempio, un Brand Ambassador dovrà consolidare le proprie competenze di Personal Branding e di utilizzo dei Social Media; per un Change Agent è indispensabile acquisire nozioni di base di Change Management e strumenti derivanti dalla comunicazione persuasiva, dalla facilitazione e dalla psicologia dei gruppi
  4. Coinvolgimento diretto in PROGETTI chiave: in quali cantieri verranno coinvolti direttamente Change Agent e Brand Ambassador? Che contributo ci si aspetta da loro? Come condividere il significato della loro presenza con gli altri stakeholder?
  5. Strutturazione di processi e strumenti di SUPPORTO alla loro azione: su quali risorse / corsie preferenziali / meccanismi operativi potranno contare per «dare gambe» alla propria azione? Chi li coordinerà? Come sarà monitorata e supervisionata la loro azione?

Per concludere, è necessario precisare due aspetti che dovrebbero caratterizzare entrambi i percorsi di accompagnamento ai due profili:

  • Se i comportamenti di cui si vuole facilitare l’espressione sono extra-ruolo, aggiungendosi quindi alle attività previste dalla mansione del collaboratore, comunque vengano reclutati, l’effettiva adesione al ruolo di Change Agent o Brand Ambassador deve essere volontaria;
  • prima di qualsiasi attività diretta ai futuri Change Agent e Brand Ambassador è essenziale preparare il Management all’introduzione dei nuovi due ruoli, per sviluppare una cultura aziendale che ne conosca il senso, ne riconosca il valore e generi un terreno fertile per la loro azione.
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Wellbeing? Cosa fare per le persone che lavorano in azienda?

Data la crescente consapevolezza che le risorse umane in quanto “persone” all’interno delle organizzazioni, sono determinanti a “far accadere le cose” e quindi decisive per il successo dell’azienda, è indispensabile comprendere come effettivamente stiano e vivano l’azienda. È rilevante indagare il loro “sentire” l’organizzazione, i gruppi di appartenenza riguardo alle rispettive finalità e valori personali.

Le indagini di clima “generiche” prendono in considerazione le consuete dimensioni organizzative sulle quali le aziende pensano di poter far leva per l’engagement: il rapporto con i capi, le possibilità di carriera, l’adeguatezza della formazione… le più evolute verificano l’adeguatezza di piani di welfare.

Quasi al polo opposto altre indagini si occupano della felicità in azienda, come se la felicità fosse una dimensione che la persona “deve” avere nel contesto in cui opera.

Ma cosa serve sapere veramente? Se sono ingaggiati? Se avranno un atteggiamento proattivo? Se condividono la missione e la visione dell’azienda? Se sono felici? Queste sono dimensioni molto cognitive, ma è così che le persone sentono, scelgono, operano?

Non è forse meglio domandarsi quali dimensioni emotive possono entrare in gioco?

In passato si è sempre data importanza al “bene-essere” in un’ottica di buona salute fisica piuttosto che salute mentale ed emotiva, definendo “buona salute” principalmente “assenza di malattia o disabilità”.

Ciò spiega, in parte, perché i datori di lavoro hanno utilizzato gli stessi parametri per indirizzare i tipi di programmi adottati nell’ambito del benessere sul lavoro. Infatti, ciò che valeva per comunità medica poteva essere comprensibilmente valido per il mondo del lavoro.

Il concetto di benessere, d’altra parte, è molto più ampio della semplice salute fisica. Tiene conto dell’intera persona, sia del corpo che della mente, e non semplicemente dell’”assenza di malattia”. Il suo approccio alla “salute” include la presenza di pensieri, emozioni e stati d’animo positivi.

Nei suoi termini più semplici, il benessere può essere descritto come uno stato di buona salute, felicità, appagamento e scopo, giudicare positivamente la propria vita e sentirsi impegnati. L’impegno, dal punto di vista del luogo di lavoro, è la connessione emotiva che i dipendenti hanno con il proprio lavoro, team e datore di lavoro e il loro scopo più elevato acquisito lavorando.

Volendo innalzare il benessere in azienda si può lavorare su due macroaree, fra loro integrate: benessere individuale e benessere organizzativo.

Nell’ambito del benessere individuale, diverse sono le aree su cui si può agire: ad esempio la gestione del tempo e work life balance, ovvero nella capacità di organizzarsi coniugando esigenze lavorative con quelle della vita privata; la gestione delle emozioni, wellness e mindfulness per ridurre stress, ansia e incanalare le energie per attuare strategie comportamentali efficaci; oppure sviluppo e individuazione di attività lavorative e iniziative extra-lavorative che possono portare a una crescita e sviluppo personale, favorendo l’interazione e l’integrazione con l’ambiente che circonda l’individuo.

Nell’ambito del benessere organizzativo, invece, si può agire sul networking, rendendo le persone consapevoli di far parte della catena del valore e favorirne le relazioni, individuando anche spazi fisici di lavoro che ne facilitino le interazioni, anche informali, tra i dipendenti. Costituire gruppo di miglioramento che fungano da riferimento per necessità o problemi che possono emergere all’interno dell’azienda che possano supportare nell’individuazione delle cause e relative possibili soluzioni, oppure implementazione dello smart working per una modalità di lavoro agile.

Tutto questo riconoscendo che le persone sono importanti e determinanti per il successo di un’organizzazione e il loro benessere, ad ampio spettro, è da tenere in assoluta priorità per garantire eccellenti performance aziendali.

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