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L’importanza di Task e Time Management nel nuovo mondo “Phygital”

Nell’articolo “Smart Attitude for Working Smart” pubblicato lo scorso 28 settembre, si evidenzia come il task management sia una delle dimensioni chiave da sviluppare per abbracciare le nuove modalità di lavoro smart e performare al meglio nei nuovi contesti “phygital”.

A cosa ci riferiamo quando parliamo di task e time management?

  • Il Task Management è il processo di gestione delle attività lavorative, dalla loro pianificazione alla realizzazione. Il processo di task management si chiude con la rendicontazione, utile a migliorare le successive pianificazioni
  • Il Time Management consiste nel saper gestire il tempo lavorativo a disposizione con efficacia ed efficienza, sfruttando tutte le risorse per essere il più produttivi possibile nel minor tempo possibile, sia individualmente che in team.

Questi due aspetti sono strettamente collegati tra loro.

Gestire al meglio le attività lavorative porta a ottimizzare le risorse, tra le quali la più preziosa è sicuramente il tempo; così come, gestire bene il tempo proprio e altrui è essenziale per chiudere attività e raggiungere obiettivi.

L’agilità con la quale oggi è necessario muoversi nei nuovi contesti “phygital” ha reso centrali i temi legati al task e time management. Per incrementare la gestione concreta di tempo e attività si può agire principalmente su due ambiti distinti ma assolutamente interconnessi:

  • competenze soft abilitanti
  • strumenti tecnologici a supporto

Il ruolo delle persone: competenze soft per task e time management

Per riuscire nel task e time management è necessario un cambio di prospettiva che, anche se in linea con il nuovo modo di lavorare, non è scontato. È infatti importante da un lato entrare nella logica del lavoro per obiettivi, dall’altro considerare il tempo come risorsa limitata e flessibile. Per questo, fornire le competenze abilitanti al task e time management, significa:

  • alimentare il passaggio dal lavoro per attività al lavoro per obiettivi
  • creare consapevolezza sugli elementi che influiscono sul nostro tempo e imparare a controllarli
  • trasmettere il valore della collaborazione e dello scambio di informazioni all’interno dei team e tra team di lavoro.

Le competenze abilitanti task e time management possono essere mappate e sviluppate grazie alla definizione di percorsi di assessment e sviluppo ad hoc, che seguono tre fasi principali:

  1. Assessment sulla smart attitude: grazie a questo strumento è possibile mappare le competenze utili al lavoro smart in generale e, nello specifico, a migliorare la gestione di attività e tempo
  2. Creazione di profili personalizzati volti a valorizzare i champion in ambito task e time management
  3. Inserimento in percorsi di sviluppo ad hoc e peer-to-peer learning focalizzati su gestione di attività e tempo

Sfruttare la potenza della tecnologia: gli strumenti a supporto di task e time management

Sono oggi disponibili diverse soluzioni tecnologiche che possono facilitare la gestione di tempo e attività. Applicazioni quali Trello, Wrike o Checky possono rappresentare un valore aggiunto non solo per i fruitori ma anche per l’organizzazione. Qualsiasi sia lo strumento scelto però, è importante che vengano adottate linee guida specifiche, in armonia con le esigenze di tutti i livelli di interesse (individui, team e organizzazione). Per questo è utile strutturare dei percorsi di ricognizione e adozione degli strumenti di task e time management che permettano di concretizzarne il valore aggiunto. Ecco, quindi, i 6 step da seguire per ottimizzare quello che già esiste ed eventualmente identificare strumenti più adatti:

  1. Analisi degli strumenti attualmente in uso attraverso interviste ai referenti IT/organizzazione/Smart worker
  2. Rilevazione del fabbisogno di strumenti di time e task management attraverso una survey sull’esperienza di lavoro da remoto
  3. Identificazione delle caratteristiche degli strumenti attuali e funzionalità non sfruttate attraverso analisi SWOT sugli strumenti in essere
  4. Identificazione delle funzionalità più rilevanti e co-costruzione di modi d’uso attraverso incontri di design thinking con un campione di Responsabili di team
  5. Definizione di scenari di diffusione to-be degli strumenti/funzionalità identificati come prioritari
  6. Messa a terra della diffusione e valorizzazione dei vantaggi sull’introduzione di strumenti/funzionalità target attraverso casi d’uso e infografiche

Il nuovo contesto “phygital” ha reso necessario un approccio sempre più agile al lavoro, che richiede velocità di movimento ed esecuzione. I benefici del task e time management in questo sono molteplici, dall’ottimizzazione dei tempi di esecuzione, alla velocità di coordinamento fino alla visione d’insieme. Pertanto, è fondamentale impostare il nuovo modo di lavorare tenendo in considerazione anche questo tassello e svilupparlo nel modo corretto per trarne il massimo valore aggiunto.

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Smart Attitude For Working Smart

L’emergenza sanitaria ha costretto le organizzazioni ad accelerare o, spesso, a istituire da zero l’implementazione del lavoro smart. Tuttavia, data la repentinità dell’adozione delle misure precauzionali, molte aziende hanno riscontrato rilevanti difficoltà nel riuscire a godere dei vantaggi che questo nuovo modo di lavorare offre sia alle persone sia al business. Per non disperdere le energie e apprendere dall’esperienza vissuta su cosa possiamo investire?

La nostra risposta è sviluppare la Smart Attitude

Che cos’è la Smart Attitude?

Nell’articolo Smart working: soltanto una questione digital? avevamo già messo in evidenza quanto le competenze trasversali, in combinazione a quelle digitali, siano necessarie per mettere a frutto le opportunità che le risorse tecnologiche offrono. Per Smart Attitude si intende l’insieme di competenze e attitudini che permettono alle persone di essere coinvolte nel processo di cambiamento, sviluppando consapevolezza sulle aree di sviluppo su cui lavorare per costituire una modalità di lavoro smart che sia confacente alle esigenze delle persone e dell’organizzazione stessa.

Come fare a evolvere la nostra organizzazione rispetto allo Smart Working? Puntando sulle risorse delle persone.

Per farlo è prima di tutto necessario mapparle attraverso un assessment che rilevi le competenze in ambito di:

  • Digital skills & behaviours, ovvero competenze in ambito digitale;
  • Change attitude, ovvero l’attitudine al cambiamento e la propensione a esserne promotori;
  • Innovation & Entrepreneurship, ovvero competenze e attitudini in termini di innovazione e proattività;
  • Social agility, ovvero abilità nel leggere le relazioni con gli altri come risorse per lo sviluppo continuo;
  • Task management, ovvero la percezione di essere in grado di utilizzare appieno le risorse tecnologiche messe a disposizione.

Una volta mappate le risorse possedute dalle persone, è necessario sviluppare le competenze chiave per coltivare la propria Smart Attitude e contribuire attivamente alla trasformazione del lavoro in azienda. Tali competenze sono:

  • Orientamento agli obiettivi: lavorare in smart working vuol dire lavorare per obiettivi, traguardi da raggiungere;
  • Fiducia: su cui costruire non solo le relazioni capo-collaboratore ma anche quelle fra colleghi;
  • Organizzazione e pianificazione: essere in grado di gestire le attività funzionali al raggiungimento degli obiettivi prefissati;
  • Comunicazione: intesa sia come fluidità dei flussi informativi sia come efficacia nel dare e richiedere feedback.

Possedere Smart Attitude vuol dire anche conoscere e saper adottare gli strumenti che facilitano la trasposizione dei processi lavorativi nella modalità agile.

Infatti, progettare il lavoro smart con l’intento di traslare i medesimi processi e le medesime dinamiche dal canale offline a quello online segnerebbe un implicito fallimento nel raggiungere lo scopo data la profonda differenza che c’è fra le due modalità. Pertanto, risulta necessario riformulare la concezione del lavoro in termini di autonomia e flessibilità nella gestione del lavoro, che non può prescindere da relazioni di fiducia e trasparenza tra colleghi.

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Diventare Smart…Partire dalla Smart Working Maturity

Da mesi svolgiamo un lavoro da remoto forzato dall’emergenza sanitaria COVID-19. In alcune realtà organizzative, garantire la business continuity ha richiesto un grosso sforzo di riorganizzazione. Per altri il passaggio è stato quasi indolore, essendo lo Smart Working una modalità già in uso in situazioni ordinarie.

In entrambi i casi, per cogliere al meglio il valore aggiunto dello Smart Working, diviene utile fermarsi per comprendere dove la nostra organizzazione si colloca oggi rispetto allo Smart Working.

Smart Working Maturity

Per capire dove ci “posizioniamo” oggi rispetto alla tematica Smart Working, possiamo considerare 5 diversi livelli di Smart Working Maturity, che dipendono sia dalla flessibilità che le persone hanno nel decidere i propri spazi e tempi di lavoro, sia dal livello di digitalizzazione dei processi. A vari stadi di flessibilità e digitalizzazione, corrispondono 5 diversi livelli di maturità dello Smart Working nei quali può collocarsi la nostra organizzazione:

  1. Home working
  2. Isolated Iniziative
  3. Basic flexibility
  4. Advanced Flexibility
  5. Smart working

 

In quale livello di Smart Working Maturity si trova l’organizzazione?

  1. Il livello più basso di maturità organizzativa è il cosiddetto Home working. In questo caso, il lavoro remoto è forzato da condizioni non dipendenti dall’organizzazione. Ne consegue che l’organizzazione non gioca un ruolo da protagonista nell’attivazione e nella promozione del lavoro da remoto. I processi organizzativi e le tecnologie a disposizione delle persone non cambiano, e quindi si cerca di garantire business continuity attuando gli stessi processi e utilizzando le stesse tecnologie di sempre. Alcune domande da porsi per comprendere se questo è il livello di maturity nel quale si colloca la nostra organizzazione potrebbe essere “Prima della situazione di emergenza erano già presenti iniziative di attivazione e promozione dello smart working?”, “Prima della situazione di emergenza erano stati implementati processi e tecnologie a supporto del lavoro da remoto?”. Se la risposta è no, probabilmente è l’Home working il livello che meglio descrive la nostra organizzazione.
  2. Il secondo livello di maturità è chiamato Isolated Iniziative. Si prevede l’erogazione delle proprie attività lavorative in luoghi differenti dalla sede aziendale per venire incontro ad esigenze personali di casi isolati. Un esempio potrebbe essere il telelavoro, concesso a chi deve accudire un familiare. L’organizzazione, quindi, si muove per fornire strumentazioni ad hoc e organizzare il lavoro in modo da rendere possibile il lavoro da remoto. Quindi, se la risposta alla domanda “Il lavoro da remoto è concesso solo in via eccezionale e per comprovate esigenze?” è sì, l’organizzazione si situerà a questo livello di maturità.
  3. Un gradino più in su nella scala di maturità troviamo la Basic flexibility, che prevede che l’organizzazione eserciti un livello di flessibilità basic. Significa che la flessibilità viene applicata in base al manager o al responsabile di riferimento, e comunque è decisa top down. A questo livello di maturità, si verificano spesso differenze di flessibilità nel lavoro da remoto tra aree o funzioni aziendali. Possiamo chiederci allora “Nella mia organizzazione, spazi e tempi di lavoro sono flessibili solo in alcune aree o funzioni aziendali?” e “Dipendono da quanto il responsabile di riferimento promuove il lavoro smart?”
  4. Il quarto livello invece è di Advanced flexibility. A questo livello, la flessibilità è diffusa ed è supportata dalla digitalizzazione anche dei processi. I processi sono stati rivisti e pensati per gestire il lavoro con spazi e tempi flessibili e vi sono policy chiare che vengono applicate trasversalmente all’organizzazione. D’altro canto, permangono alcune differenze di applicazione e alcune resistenze. Queste possono dipendere da due tipologie di fattori: un livello di ingaggio che potrebbe essere ancora migliorabile sul tema e la mancanza di alcune competenze chiave. A questo punto potrebbe essere utile chiedersi ll lavoro smart è taken for granted? Non è in discussione che il lavoro venga portato avanti in tempi e luoghi flessibili a seconda di obiettivi da raggiungere? Tutti i processi dell’organizzazione sono digitalizzati e possono essere sostenuti da remoto? Se la risposta è no possiamo fermarci qui, questo è il livello di maturità della nostra organizzazione. Se invece la risposta è sì, probabilmente ci situeremo al livello di maturità più elevato.
  5. Il livello più alto di maturità è lo Smart Working. La flessibilità di tempi e spazi è la norma e i processi sono completamente digitalizzati. In questo livello, la cultura organizzativa si basa sulla fiducia e sulla responsabilizzazione all’obiettivo di ogni singolo componente dell’organizzazione.

Change Management per l’upgrade della Smart Working Maturity

Una volta identificato il livello di Smart Working Maturity nel quale si colloca l’organizzazione, possiamo definire azioni di Change Management a supporto, che permettano di passare da un livello all’altro. Partendo dagli elementi chiave discussi nell’articolo “Smart working: soltanto una questione digitale?”, le azioni di Change Management avranno obiettivi, struttura e profondità di analisi differenti a seconda della maturità attuale e del livello desiderato.

Non è detto che l’obiettivo di ciascuna organizzazione, sia raggiungere un livello di maturità 5. La scelta del livello di maturity target dipende dal contesto organizzativo e dagli obiettivi di business. Il way of working, infatti, deve essere al servizio del raggiungimento degli obiettivi strategici e, per questo, coerente con il contesto di riferimento.

In conclusione, riconoscere in quale dei 5 livelli di maturità si situa l’organizzazione è fondamentale per prendere consapevolezza di dove ci si trova oggi e definire dove si vuole arrivare, in funzione degli obiettivi strategici e di business. Definito questo, siamo pronti per strutturare il piano di change a supporto, che lavorerà su persone e processi in maniera funzionale al raggiungimento della maturity to be.

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